Niet ‘harder’ maar ‘slimmer’ werken.

Published by Jan De Visch, on 22/10/2007

Vorige week kon je er niet naast luisteren. De uitdaging bij de VRT bestaat erin om ‘slimmer’ te werken (Dirk Wauters, CEO VRT). Het is een uitspraak die meer en meer door een verscheidenheid aan bedrijfsleiders in de mond genomen wordt. Maar wat is de betekenis van deze uitspraak ? Wat betekent ‘slimmer’ ? Mijn these is dat het om meer gaat dan kostenbesparingen en efficiëntieverbeteringen.

Voor een grote groep medewerkers zal ‘slimmer’ te maken hebben met het krijgen van accuratere instructies. Meer dan 50 % van de werknemers vindt immers dat wat van hen verwacht wordt onduidelijk is (Anne Stephen, 2007). In het kielzog hiervan creëren medewerkers heel wat initiatieven waarvan de échte toegevoegde waarde in vraag kan worden gesteld. Delen van het werk krijgen dan een karakter van ‘zich bezig houden’. Met accuratere instructies vermijd je herwerk en beperk je het energieverlies. Dit veronderstelt natuurlijk een heel goed begrip van het werk en dat je over leidinggevenden beschikt met goede feedback vaardigheden. Accuraatheid heeft immers te maken met het zo concreet mogelijk instrueren én bijsturen.

Voor een tweede groep medewerkers zal ‘slimmer’ betekenen dat de leiding de verwachtingen consistenter formuleert en aangeeft binnen welke marge de resultaten gerealiseerd dienen te worden. De roep naar consistentie vertaalt zich vaak in de wijze waarop deelfacetten van oplossingen worden gecombineerd, bv. ‘hoe consistent is datgene  wat marketing doet met hetgeen sales doet ?’ Of : ‘hoe consistent is ons ‘IT’-systeem met de informatie die wij nodig hebben ?’ Of : ‘hoe vinden we de juiste medewerkers met de juiste competentieset voor de gedefinieerde rollen en verlonen we deze consistent ?’.  De roep naar consistentie neemt toe wanneer medewerkers een zekere mate van zelfsturing ontwikkeld hebben en zelf verantwoordelijkheid nemen voor projecten met een realisatiehorizont van 3 maanden tot één jaar. Om dit te laten werken veronderstel je bij de medewerkers de capaciteit  om tot adequate afstemming/afspraken te komen met collega’s van andere afdelingen. Zelfsturing én laterale beïnvloeding van anderen gaan hier hand in hand.

Een derde groep medewerkers zal vooral ‘slimmer’ werken door te streven naar excellentie. Zij zullen zich de vraag stellen naar de manier waarop systemen werken en wat daarin verbeterd kan worden om tot een hogere effectiviteit te komen. Deze medewerkers zijn ervan overtuigd dat je de grootste vooruitgang kunt boeken door transversaal de samenwerking te verbeteren. Zij richten zich naar de samenhang tussen allerlei bedrijfsfacetten zoals risico, tevredenheid, kosten, doorlooptijden, veiligheid ea. Zij zoeken vooral systemische antwoorden. Zij zijn sterk in het formuleren van  concepten en oplossingsmethodieken. Het veronderstelt dat zij in staat zijn om voldoende afstand te nemen van de bestaande practices en dat hun bevraging aanvaard wordt door de medewerkers die het onderwerp zijn van de bevraging. Om de vroegere consistentie door een nieuwe consistentie  te vervangen zullen ze in staat moeten zijn om via dialoog de eerstelijnsleidinggevenden te mobiliseren als change agents.

Een laatste groep medewerkers zal het ‘slimmer’ werken vooral verbinden met de manier waarop vooruitgang wordt geboekt. Zij zullen zich bezig houden met het formuleren van antwoorden rond wat zal dienen te gebeuren als klanten, distributiekanalen, technologieën ea. veranderen. Het ‘slimmer’ werken veronderstelt een capaciteit om de relaties tussen systemen/domeinen te zien en hierop in te spelen. In de media houdt dit verband met de relaties tussen de wijze waarop programma’s gecreëerd/verspreid worden en de wijze waarop hun afgeleiden (ook wel line extensions genoemd, zoals toepassingen in reklame, video games, wedstrijden, …) ook zorgen voor toegevoegde waarde. Dit veronderstelt dat de leidinggevenden niet alleen in staat zijn om het business model te herdefiniëren en te concretiseren, maar ook erin slagen om de medewerkers die in het bestaande businessmodel werken hun activiteit tijdelijk te laten continueren.

Wat is de rode draad in ‘slimmer’ werken ? Ik durf ervoor te pleiten dat dit in de eerste plaats verband houdt met mate waarin ‘de juiste leidinggevenden’ in ‘de juiste leidinggevende rollen’ een verantwoordelijkheid toegewezen krijgen naar het werken binnen één van de bovenbesproken thema’s :  accuraatheid, consistentie, excellentie én vooruitgang. Cruciaal zal hierbij de afstemming zijn van het complexiteitsniveau dat leidinggevenden aankunnen met het complexiteitsniveau dat vereist is om op het toegewezen thema een verschil te realiseren. Niet alleen kostenbesparingen en efficiëntieverbeteringen zullen hier uit voortvloeien, maar vooral het herstel van het onderling vertrouwen tussen medewerkers, leidinggevenden én directie !