Published by Jan De Visch, on 04/01/2008
Bij het begin van elk jaar krijg ik een gemengd gevoel bij het ontvangen van al de fijne nieuwjaarswensen. Enerzijds doet het plezier om nieuws te vernemen van alle vertrouwde contacten waarmee ik in de loop van de tijd een inspirerende samenwerking heb opgebouwd. Anderzijds ervaar ik ook een mix van hoop en onrust. Achter mijn onrust schuilt een zekere teleurstelling. Ik zie dat heel veel fouten in het omgaan met medewerkers steeds opnieuw gemaakt worden. Mijn hoop en verlangen wordt dan weer gevoed door mijn frequentere ontmoetingen met top managers die handelen vanuit een diepe overtuiging dat iedere medeweker uiteindelijk voorbestemd is om te creëren en te ontwikkelen.
Alle werk heeft een intrinsiek boeiende en uitdagende component. Medewerkers hoeven niet gemotiveerd te worden. De basisuitdaging bestaat in het creëren van condities waarlangs ze het beste van zichzelf willen geven. Het werk van Elliot Jaques (oa. ‘Requisite Organisation’), die ik reeds als uitgangspunt voor enkele van mijn blogbijdragen heb genomen, biedt een insteek om dit te realiseren (zie oa. ‘Niet harder, maar slimmer werken’ en ‘Medewerkersbetrokkenheid creëren’). Het uitgangspunt is eenvoudig en sluit aan bij onze natuurlijke beleving. Er zijn namelijk zeer grote verschillen in “werk”. Deze verschillen kunnen gevat worden in verschillende niveaus van complexiteit. Op elk niveau heeft “werk” het potentieel om medewerkers uit te dagen, zichzelf maximaal te geven, ontwikkelkansen te creëren en een energierijke voldoening te schenken.
Wanneer het “werk” volgens een aantal natuurlijke principes van (toenemende) complexiteit georganiseerd wordt zie je ook zeer snel dat het onderlinge vertrouwen toeneemt, de tevredenheid groeit, het absenteïsme daalt en de productiviteit stijgt. Deze principes zijn systemisch en hebben te maken met de wijze waarop de basisthema’s die noodzakelijk zijn om tot een geoliede samenwerking te komen op elkaar afgestemd worden (hierover later (nog) meer). Het niet respecteren van deze principes zie je vaak aan een groeiend cynisme, een lage zelfsturing, het in twijfel trekken van de toegevoegde waarde van het management, een retentieproblematiek edm.. Vaak wordt de ‘schuld’ hiervoor dan in de schoenen van disfunctionerende managers of medewerkers geschoven, terwijl het systeem waarin ze werken uiteindelijk eerder die vingerwijzing verdient.
Mijn wens voor 2008 is dat de capabiliteitsbenadering als waardevolle aanvulling op het competentiedenken en de persoonlijkheidsinsteek niet alleen wordt erkend, maar ook wordt geïntegreerd in organisatieontwerp en talentontwikkeling (zie oa. ‘Opvolgingsplanning’), zodanig dat we groeien naar organisaties waar onderling vertrouwen en samenwerking de basis vormt om dagelijks met plezier te verlangen naar “werk” en waar elkeen zijn/haar passie kwijt kan !
Ik wens jou, beste (trouwe, maar ook nieuwe) lezer, dat je deelgenoot mag worden in deze soms verrassende en heel inspirerende reis en waarin je ook zelf groeit in die dingen die je toelaten je wensen te realiseren ! Ik hoop je dikwijls te ont-moeten op deze bijzondere site !
Beste Jan, Ver-trouwen heeft te maken met loslaten. In het woord zit er meer dan enkel loslaten. Ver-t-rouw-en kun je ook zien als het ver van de ‘rouw’ staan. Het kunnen verwerken van teleurstellingen is nu net ook loslaten. Dit brengt de relatie op een ‘dieper’ niveau van vertrouwen.
Hallo Jan,
ik merk dat je het vertrouwen wil hebben in mensen die verantwoordelijkheid hebben binnen organisaties (op zo een wijze dat deze impact heeft op het werk van andere mensen). Het vertrouwen dat je wil hebben in deze mensen is dat ze de nodige inzichten zullen verwerven en daardoor de nodige acties ondernemen om deze inzichten toe te passen binnen hun eigen organisaties om zo voor hun mensen een betekenisvolle werkomgeving te creëeren waarin motivatie en enthusiasme op een natuurlijke wijze aangewakkerd worden.
Ik voel een zekere teleurstelling in je stukje daar de inzichten voor het grijpen liggen maar ze zo moeilijk de weg naar de werkplaats van menig waardevolle werknemer vinden (en ik ga akkoord dat iedere werknemer het potentieel in zich heeft om waardevol te zijn).
Ik ben er echter van overtuigd dat hoe klein de huidige impact van deze inzichten momenteel nog is, deze toch gestadig een uitbreiding zullen vinden naar andere organisaties toe. De toekomst is een mooie reis waar je nog veel medebouwers zal ontmoeten. dat wens ik jou toe voor de volgende 3 jaar.
Beste Diane en Adelheid,
Goed functioneren in organisaties heeft te maken met de manier waarop je het werk organiseert. Het is daarbij belangrijk dat er een overeenstemming is tussen de capabiliteit die de persoon aankan en deze die door de rol gevraagd wordt. Onderzoeksresultaten wijzen (welliswaar uit voornamelijk Angelsaksische bedrijven) uit dat er in 35 % sprake is van een mismatch tussen medewerkers en hun rollen. Dit is een gigantisch groot cijfer, die ik zelf niet voor de volle 100 % onderschrijf omdat er ook nog dynamische factoren meespelen die te maken hebben met persoonlijkheid, competenties en groepsontwikkeling. De mate waarin vertrouwen gegeven en verkregen wordt is deels systemisch bepaald, maar hangt ook samen met de al dan niet aan- of afwezigheid van bepaalde sleutelcompetenties (zowel in de organisatie als bij sleutelfiguren in de organisaties). Het verheugt mij echter dat meer en meer collega managers de grenzen van het competentiedenken beginnen ervaren en open staan voor een meer systemische invalshoek. Het doet mij ook deugd dat appreciatieve benaderingen die de klemtoon leggen op de kwaliteit van de dialoog ook meer en meer hun weg vinden naar de wijze waarop veranderingsprocessen worden aangepakt. In deze zin ben ik, Diane, niet teleurgesteld, maar vooral hoopvol naar de toekomst. En, Adelheid, ik ben er inderdaad van overtuigd dat als het systeem goed zit, mensen gemakkelijker ook dingen gaan kunnen loslaten én groeien !
Het is inderdaad een fascinerende weg …
Your email address will not be published. Required fields are marked*
Loading ...