Waar is je helm, Michel?

Published by Rudi Plettinx, on 18/01/2008

Niets in het Belgische zakenleven doorstaat de vergelijking met onze eigen Fortis Bank, die samen met de Royal Bank of Scotland (RBS) en Banco Santander het ooit zo machtige ABN Amro heeft opgesplitst.

Maar wie houdt zich eigenlijk bezig met de belangrijkste bedrijfsmiddelen van elke organisatie – de mensen, terwijl de leiders aan de top nog steeds druk aan het feestvieren zijn?

Houden Michel Deboeck, chief human resources officer bij Fortis Groep, en zijn tegenhangers Neil Roden bij RBS en José Luis Gómez Alciturri van Santander hun personeel wel zo nauwgezet in het oog als ze zouden moeten? Denkt voorzitter Arthur Martinez, hoewel hij wellicht geen symfonieën aan het neuriën is op de hoofdzetel van ABN Amro aan de Gustav Mahlerlaan in Amsterdam, ooit wel eens aan de duizenden levens waarop deze monsterovername een invloed heeft?

Vóór zijn succesvolle carrière bij Fortis was Michel Deboeck psycholoog. Hij zou dan ook beter dan eender wie de angst moeten kennen die verandering bij mensen teweegbrengt. Mocht hij toch nog niet genoeg tijd hebben gehad om erover na te denken, dan volgen hier een paar tips voor wat hij, de Director Talent,  Lynne Rutherford en het bestuur van Fortis nu moeten doen.

• Communiceren! Communiceren! Communiceren! Leiders weten wat er aan de hand is – en zij moeten het de anderen vertellen – liefst snel. Er zullen vast wel verrassingen volgen, maar hoe sneller de werknemers op de hoogte worden gebracht, des te beter. Vertrouwen terugwinnen heet dat.
• Op de wegen en snelwegen tussen Brussel, Utrecht en Amsterdam wemelt het vast van de bedrijvige bankiers, die nauwelijks kunnen wachten om hun nieuwe collega’s te ontmoeten. Al te vaak krijgt de rest – in dit geval de vele kantoor medewerkers van Fortis – deze kans echter niet. Joop, Jaap en Jan in levenden lijve ontmoeten is iets heel anders dan in Brussel zitten en nergens bij betrokken worden. Zorg er dan ook voor dat elke medewerker vanaf het begin op de echte vergaderingen wordt uitgenodigd en kan participeren in de nieuwe organizatie.
• Al te vaak nemen de PR-mensen het over en lanceren banale initiatieven die niet verder gaan dan de eerste 100 dagen. Elke goede leider weet echter dat je je op de periode NA die eerste 100 dagen moet concentreren om het enthousiasme en de overtuiging levendig te houden. Overnames zijn niet rond in 100 dagen tijd, 720 dagen is al heel wat realistischer.
• Overnames zijn het ondernemingsequivalent van een bouwwerf. Iedereen kan het slachtoffer worden en gewond raken, om dit te voorkomen geef je iedereen een helm en veiligheidsschoenen. Misschien moet Michel maar eens overwegen om een veiligheidscoordinator aan te stellen, net zoals op een echte bouwwerf.  En net zoals op een werf is een duidelijke voorafgaande veiligheidsbriefing essentieel.  Leg de spelregels van de fusie vast.  Wat zijn de strategische keuzes die de nieuwe organizatie gaat maken? Slimme leiders weten dat dit een periode is om grootse dingen te realiseren. Als het eenmaal voorbij is, heeft iedereen ontzettend veel ervaring opgedaan, zodat niet alleen de leiders beter worden, maar ook de onderneming en zijn werknemers.  En als het even kan, graag de vele duizenden klanten niet uit het oog verliezen (!)

Dus Michel, spring op de terugweg naar Brussel even binnen bij de Brico in Machelen, Schoten of Wilrijk en koop er een paar helmen en veiligheidsschoenen. Vraag meteen ook eens hoe hun overname door het Nederlandse detailhandelsbedrijf Vendex voor de mensen op de werkplaats is verlopen. Zelfs uit winkelen gaan kan voor leiders een leerervaring zijn.

(Deze column verscheen oorspronkelijk in Vacature)