Talent Management in tijden van ontslagen (2): Het “hoeft-voor-mij-niet-meer”-fenomeen

Published by Jan De Visch, on 10/12/2008

In deze tijden lijkt het een wiskundige wet: “Herstructurering=afslanken”. De varianten hiervan zijn legio, gaande van de knip op interimarissen, de wervingsstop, het niet vervangen van medewerkers. Managers komen hierdoor gigantisch onder druk. Hun objectieven worden spaarzaam herzien en met ‘minder moet meer’. Men zou verwachten dat deze ingrepen gepaard gaan met een verhoging van de efficiëntie en effectiviteit. Maar niets is minder waar. De vergaderingen lijken toe te nemen, het aantal uitgestelde beslissingen zwelt aan, het aantal projecten dat vooruit geschoven wordt in de tijd neemt toe. Erger nog, verontschuldigingen voor meetings worden niet aanvaard, vergaderagenda’s worden niet meer gerespecteerd en steeds opnieuw dienen cijfers geduid te worden. De onderlinge ergernissen en spanningsvelden nemen toe en men begint de ‘collega’ verantwoordelijk te stellen. Verwijten, conflicten, ontwijkingsgedrag worden legio. Men speelt de ‘man’ in plaats van de ‘bal’.

Het lijkt erop dat leidinggevenden de controle over hun tijd verloren zijn. Als klap op de vuurpijl krijg je nog de striktere opvolging door hogergeschikten. Deze laatste duikelen in de details van het werk en creëren in plaats van toegevoegde waarde een hoop frustratie en ellende (althans in de ogen van ondergeschikten). Eén van de jaarlijkse terugkerende frustratie-oefeningen is het beoordelingsgesprek en het afspreken van de objectieven voor het volgende jaar. Nog minder dan voorheen lijkt het alsof de betrokken middenkaders hier vat op hebben. Voorgestelde objectieven worden geweigerd en men verwijst naar het gebrek aan middelen om deze te realiseren.

Samengevat leidt het tot ‘het-hoeft-voor-mij-niet-meer’.

En toch is er een alternatief. Het ligt in het verduidelijken van wat je van onmiddellijk én hogergeschikte leidinggevenden mag verwachten.
Wat kun je van een onmiddellijke leidinggevende verwachten ?

Wat je in essentie kan verwachten van een leidinggevende is dat hij/zij een toegevoegde waarde levert naar zijn/haar medewerkers. Deze toegevoegde waarde ligt in het duidelijk expliciteren van de verwachtingen naar ondergeschikten. Onderzoeksresultaten van Gallup ea. wijzen erop dat in sommige bedrijven meer dan 30% van de medewerkers zegt dat het voor hen niet duidelijk is wat van hen verwacht wordt. Er is hier dus werk aan de winkel.

Leidinggevenden zijn mensen die verantwoordelijk kunnen worden gesteld voor de output van hun ondergeschikten. In tegenstelling tot veel managementtheorieën geloof ik erin dat leidinggevenden hun werk niet volledig kunnen delegeren. Ze hebben een aantal substantiële taken te vervullen. Een eerste taak ligt misschien wel in het selecteren van de medewerkers die zich dienen te engageren om het werk van hun team te realiseren. Leidinggevenden kunnen aansprakelijk worden gesteld voor het vormen van effectieve teams. Dit houdt een aantal eenvoudige, maar niet evidente verantwoordelijkheden in. Zo kun je maar verantwoordelijk zijn voor de output van je team als je kunt beslissen over de taken die die teamleden al dan niet moeten doen. Het gaat niet op dat de leidinggevende gebypassed wordt door een hogergeschikte die teamleden specifieke opdrachten geeft. De essentie van de relatie tussen leidinggevende en ondergeschikte is dat deze eerste de opdrachten kan specificeren die moeten worden uitgevoerd. Het is een misverstand dat dit per autocratisch dictaat gebeurt. Essentieel in leiderschap is dat de leidinggevende in staat is om medewerkers op een dusdanige manier kan laten samenwerken, via de nodige feedback, ondersteuning en coaching, zodanig dat elkeen zijn/haar opdracht kan uitvoeren. Op dit punt loopt er momenteel zeer veel mis. Het paniekvoetbal maakt dat ‘het kunnen toewijzen van opdrachten’ in sommige organisatie de grens van pure fictie benadert.

Leidinggevenden dienen ook over een aantal essentiële instrumenten te beschikken om hun rol volledig waar te maken. Zo dienen ze in staat te zijn om voldoende context aan hun medewerkers mee te geven, zodanig dat deze laatste hun werk autonoom kunnen uitvoeren. Leidinggevenden dienen ook een vetorecht te hebben bij de aanwerving van hun teamleden, het beslissingrecht te hebben om teamleden te verwijderen uit het team (én te vervangen) en moeten kunnen beoordelen hoe hun medewerkers presteren (en deze beoordelingen niet te laten afhangen van de ‘impressies’ van hun hogergeschikten). Wanneer één of meer van deze ‘instrumenten’ niet gerespecteerd wordt, dan kan je verwachten dat de autoriteit van de leidinggevende wordt ondermijnd. De modus operandi van een leidinggevende dient ‘beslissen’ en niet ‘aanbevelen’ te zijn !

De ‘zaken’ liggen niet zo simpel – hoor ik U denken, beste lezer. Mag ik U vragen om even uw bezwaren op een rijtje te zetten alvorens u verder leest ?

Leidinggevenden kunnen hun werk op drie manieren doen. Ze kunnen het zelf, het samen met medewerkers doen, of het werk delegeren naar medewerkers. Het is op zijn minst waardevol om een onderscheid te maken tussen twee types van gedelegeerde activiteiten, nl. deze waarbij de output volledig wordt gedelegeerd en deze activiteiten waar de output wordt teruggespeeld aan de leidinggevende die erop verder werkt. De ‘gedelegeerde onmiddellijke output’ is deze output die je van medewerkers verwacht en die niet meer gecontroleerd dient te worden. Dit kan een product of dienst zijn voor een interne of externe klant. Als je als HR-directeur een workshop change management als ‘onmiddellijke output’ delegeert aan je verantwoordelijke training en ontwikkeling specificeer je hooguit aan welke criteria dat deze dient te voldoen, maar ga je je niet meer moeien met de specifieke invulling van het programma. Als je hetzelfde programma als ‘ondersteunende gedelegeerde output’ aan diezelfde medewerker toevertrouwd, dan zal het voor deze medewerker duidelijk zijn dat er een voorzet wordt verwacht waarop je zelf verder zult werken. Het maken van dit onderscheid is belangrijk en zal veel zeggen over het soort vertrouwen dat je geeft aan een medewerker. Sommige opdrachten, bv. de voorbereiding van een budgetteringsproces, kun je moeilijker volledig in handen leggen van medewerkers. Wat je als ‘gedelegeerde onmiddelijke output’ en als ‘ondersteunende gedelegeerde output’ ziet, zegt zeer veel over het niveau van de toegevoegde waarde die je een medewerker ziet realiseren. En hier loopt het in de huidige crisissituaties wel eens verkeerd. Doordat het onderscheid tussen de twee ‘gedelegeerde’ outputs vervalt, is het voor ondergeschikte medewerkers (en dit op ALLE niveaus) zeer onduidelijk waar ze nog kunnen bijdragen. Dit rechtstreeks bespreekbaar stellen, is een eerste stap in het vermijden van het ‘voor mij hoeft het niet meer’-fenomeen.
Het verhelderen van crossfunctionele relaties: de rol van de hogergeschikte leidinggevende (N+2)

Leidinggevenden hebben naast het ‘toewijzen van opdrachten’ ook nog een heel belangrijke rol in het synchroniseren van de verschillende activiteiten doorheen de organisatie. Nochtans wordt dit wordt dit in weinig functiebeschrijvingen rechtstreeks bespreekbaar gesteld. Men gaat er van uit dat ‘leidinggevenden’ integraties van en afstemming van deelprocessen op elkaar spontaan in goede banen kunnen leiden. De klassieke formule hiervoor is het projectteam. Zijn/haar teamleden kunnen deel uitmaken van projectteams waarin zaken worden besloten die een impact hebben op de tijdsbesteding van deze projectmedewerkers. Het lijkt een vanzelfsprekendheid, maar diegene die een projectteam leidt, dient een ‘akkoord’ aan te gaan met de leidinggevende van elk teamlid rond de hoeveelheid tijd die het betrokken teamlid kan spenderen. Ook deze regel lijkt momenteel verdampt in de grammatica van efficiënte bedrijfsvoering.

Natuurlijk zijn er ook veel crossfunctionele relaties tussen “personen” die elkaar niet direct opdrachten kunnen toewijzen. In elke organisatie is er een uitgebreid netwerk van werkrelaties tussen personen die niet onmiddellijk taken kunnen toewijzen aan elkaar. Deze personen bevinden zich in rollen die zich verhouden als onmiddellijke medewerkers van dezelfde lijnmanager of onmiddellijke medewerkers van verschillende lijnmanagers. Communicatieproblemen in een organisatie zijn vaak terug te leiden naar onduidelijkheden in de aard van de onderlinge werkrelaties (nl. de crossfunctionele relaties). De crossfunctionele werkrelaties beschrijven de exacte verhouding qua autoriteit/eindverantwoordelijkheid en aanspreekbaarheid van elke betrokken rol bij een bepaalde activiteit of situatie. Het beschrijven van deze relaties bevordert vooral de samenwerking tussen lijn- en stafmedewerkers. De bespreking zal een antwoord geven op volgende vragen :
• Kan persoon A, persoon B adviseren?
• Kan persoon A, persoon B tot iets overhalen?
• Kan persoon A, persoon B vertellen om iets uit te stellen?
• Kan persoon A, persoon B vertellen om iets te stoppen te doen?
• Kan persoon A het initiatief nemen om  persoon B te vertellen iets te doen?
• Heeft persoon A een dienst nodig van persoon B om de taak/activiteit te kunnen afwerken?
• Dient persoon A, een aantal personen B te laten samenwerken naar een gemeenschappelijk doel?
• Kan persoon A  naar een hoger niveau in de organisatie rapporteren als persoon B niet meewerkt?
• Wie kan procedures wijzigen?
• Wie kan welk soort schriftelijke instructies voor wie maken?
• Wie kan een bepaalde dienst vragen?
• Wie zal over wie rapporteren en wat is dan de inhoud van deze ‘rapportage’?

Crossfunctionele werkrelaties worden vastgelegd tussen rollen en niet tussen personen. Wat wordt waargenomen als een conflict tussen persoonlijkheden verdwijnt wanneer crossfunctionele werkrelaties duidelijk worden omschreven. Medewerkers weten hierdoor hoe ze zich ten opzichte van elkaar dienen te verhouden. Ze weten wie aanspreekbaar is voor welke taak en wie de  (eind)verantwoordelijkheid heeft om in te grijpen in relatie met andere rollen.

Het beschrijven van crossfunctionele werkrelaties, maakt dat er verhelderd wordt voor alle betrokkenen naar welke rol in de organisatie problemen kunnen geëscaleerd worden, nl naar een niveau waar de beslissingsbevoegdheid ligt om het probleem op te lossen. Een taak kan dan herzien worden of er kunnen meer/minder middelen dienen te worden vrijgemaakt.

Het is aan de N+2, mn. de hogergeschikte leidinggevende,  om crossfunctionele werkrelaties vast te leggen als een middel om het werk tussen de verschillende functionele domeinen te integreren. Het is aan te raden dat de N+1 wordt geconsulteerd, alsook de medewerkers die op dit moment de rol invullen, en dat zij advies kunnen geven welke crossfunctionele werkrelaties het meest effectief zijn in een bepaalde situatie, maar het is de verantwoordelijkheid van de N+2 om de finale beslissing hieromtrent te nemen. Deze werkrelaties zijn immers kritisch om het werk tussen verschillende functies te kunnen integreren.

Beslissingen rond crossfunctionele aanspreekbaarheid (=accountability, of de output waarop ze aangesproken worden) en beslissingsbevoegdheid (=authority, of de reikwijdte van hun invloed) dienen aan de individuele medewerkers en aan hun N+1 te worden gecommuniceerd.

In tijden van crisis staan de cross-functionele werkrelaties onder druk. Vandaar dat het belangrijk is om dit regelmatig te bekijken, om te bepalen of er crossfunctionele werkrelaties zijn die dienen te worden herzien. Hoe meer helderheid in de “cross functionele” relaties, hoe lager het “het hoeft voor mij niet meer”-fenomeen.

Welke bezwaren had U, beste lezer, daarnet geuit ? Wellicht zijn deze heel relevant, maar gaan ze voorbij aan de noodzaak om de essentie van het leidinggeven te respecteren, met de verduidelijking van de rol van de leidinggevende (N+1)  en deze van de hogergeplaatste leidinggevende (N+2). Men neemt zijn toevlucht in de inleiding beschreven acties en overschrijden de grens van de gevarenzone waarin FTE’s beginnen afhaken, lees zich “bewust niet geëngageerd” beginnen opstellen.

Wat je in het huidige paniekvoetbal ziet, is dat sommige bedrijven de verzuurde relaties proberen op te lossen via allerlei instant-teambuildingsactiviteiten. Deze blinken echter uit in het niet bespreken van de essentie van het noodzakelijke leiderschap.

Wat betekenen dit voor het Talent Management ? De focus binnen Talent Management processen verschuift van een aandacht naar de manier waarop leidinggevende talenten worden ontwikkeld naar een aandacht voor het herafspreken van de spelregels waarbinnen key-medewerkers hun rol ten volle kunnen spelen. De aandacht verschuift van de ‘persoon’ naar het ‘systeem’ waarbinnen personen optimaal hun bijdrage kunnen leveren. Het betekent dat ontwikkeling volledig in het teken komt te staan van het organisatiedesign en het koppelen van ontwikkeling aan de context waarbinnen deze ontwikkeling maximaal gestalte kan krijgen. Spreekwoordelijk wordt de aandacht niet enkel gericht naar de ontwikkeling van “stervoetballers”, maar ook naar het in ere herstellen van de “spelregels” waardoor er terug op een topniveau kan worden gevoetbald. Uiteindelijk brengt de crisis talentontwikkeling én resultaatsontwikkeling dichter bij elkaar !

Bovenstaande inzichten worden uitgediept in de Professionele Leergang Talent Management en Loopbaanontwikkeling die op 22 januar 2009 van start gaat (7e editie).