Leiderschap : het omarmen van complexiteit

Published by Jan De Visch, on 04/01/2010

Eén van de resultaten van de economische crisis is de roep naar een andere vorm van leiderschap. Totnutoe werd leiderschap vooral bekeken via een gedrags- en persoonlijkheidsbril. ‘The Seven Habits of Highly Effective Leaders’ van Steven Covey is daar een mooie exponent van.

Onlangs nam ik deel aan een talent review waar volgend inzicht van de CEO de deelnemers met verstomming deed staan : “Ik realiseer mij net dat we nu het gedrag op basis waarvan we vroeger potentials promoveerden aan het bestraffen zijn. Zoals ik het zie zouden we zelfs tot ontslag moeten overgaan.”

Waar hij naar refereerde was “het agressieve, resultaatsgeoriënteerde gedrag van de briljante jonge manager die de zaken voor elkaar kreeg”. Wat ‘collateral damage’ onderweg werd getolereerd, zolang het niet binnen het eigen departement was. Naarmate de jonge manager opklom binnen de hierarchie wijzigenden de criteria voor succes. Het begon minder duidelijk te worden welke deze criteria voor succes waren. Er was geen eenduidig en eenvoudig objectief meer, maar een geheel van onderling afhankelijke, zelfs potentieel tegenstrijdige doelstellingen. ‘De zaken voor elkaar krijgen’ was niet meer rechtlijnig, omdat het afhing van de ondersteuning door en het eigenaarschap van een veelheid aan medewerkers, vaak buiten de eigen business unit en die niet aan hem/haar rapporteerden.

De recente economische crisis trok de aandacht op de kracht, maar ook zwakte van de mentale modellen die leidinggevenden gebruikten. In de financiële sector is inmiddels duidelijk geworden tot wat de risico modellen waarin de variëteit werd vernauwd hebben geleid. In de IT (oa. Apple), luchtvaart (oa. Ryanair), grondstoffen (oa. Umicore) en andere viel het op dat de wijze waarop men de toekomst voorzag niet gebaseerd kon zijn op een statistische analyse van het verleden. Succesvol ondernemen is een kwestie van een holistisch standpunt in te nemen, het erkennen en inschatten van datgene wat nog niet gekend is, het systemisch doordenken van alternatieve oplossingen, de structurele en procesmatige implicaties hiervan inschatten, het creëren van een omgeving waarin betrokkenen verantwoordelijkheid opnemen, enzoverder … Of zoals Giffords en Mainelli het omschrijven : “Given the complexity of modern, global organisations, how can individuals integrate all the views? There is either too much detail and diversity, or too much simplification, compounded by an accounting regime deliberately discarding data… we may need to crush, crumple and throw away traditional responses … it requires a holistic rethink and response.”

De eenvoudige concepten rond leiderschap maken plaats voor een nieuwe, gelaagde, definitie van leiderschap. Leiderschap is namelijk de kunst om in de chaos een eenvoudigere definitie van de situatie te creëren die medewerkers aan het werk zet, ALSOF het vereenvoudigd beeld de realiteit is. Deze omschrijving trekt de aandacht op de ‘mindset’ van de leidinggevende in relatie tot deze van zijn/haar ondergeschikten. Het complexiteitsniveau waarop medewerkers werken zal bepalen wel soort ‘vereenvoudiging’ voor hen inspirerend zal werken. En dit maakt net dat op de verschillende niveaus in een organisatie het leiderschap maar succesvol zal zijn als er andere mentale modellen worden gebruikt. De mindset van een eerstelijnsleidinggevende zal zo gericht zijn op het bewerkstelligen van een betrouwbare output en zich richten op de technische, operationele kant van de business. Op middel managementniveau shift de mindset wellicht naar wat zich in de omgeving afspeelt om hierin risico’s en opportuniteiten te identificeren. Op hoger managementniveau zullen thema’s zoals governance en het valideren van business modellen centraler komen te staan. Binnen de maatschappelijke politieke veld zal regulering en het managen van de toenemende inter-afhankelijkheden (bv. naar het klimaat) in het brandpunt van de aandacht komen. Elk volgt een eigen dynamiek van complexiteit : “Real world systems are seldom closed. Inputs are difficult to identify. Outputs are seldom linear, even less predictable, and certainly not Gaussian (normally distributed in the familiar bell curve). Computer models, even the most sophisticated, are trivial compared with economies. One particularly useful concept from systems theory is Ashby’s “law of requisite variety”, which states that the number of possible states of the control system must be at least as rich as those of the system it is trying to control. By implication, controlling markets requires a wide range of tools.Feed-forward relies on our mental models. We often only see what we are looking for (Giffords, ea).”

Leiderschap draait in het volgende decennium rond het omarmen van complexiteit. De kritische succesfactoren zullen verschillen op elk niveau van complexiteit en we zullen uitgenodigd worden om de manier waarop we leidinggevenden helpen ontwikkelen hieraan aan te passen.

Ik wens het elkeen toe om in 2010 complexiteit te omarmen.

(P.S. Op 21 januari start de Professionele Leergang Natuurlijk Organiseren, Talent Management en Loopbaanontwikkeling. Het Requisite Organisatiekader vormt de ruggegraat van het programma en omlijnt de leiderschapsdynamieken op elk niveau van complexiteit.)