Evaluatiegesprekken: een gevaarlijke routine

Published by Guests, on 25/09/2010

Door Marc Buelens (Vlerick Leuven Gent Management School)

November nadert met rasse schreden. De evaluatiegesprekken komen eraan. Of kent u die gesprekken onder andere namen zoals ‘performance appraisal’ ,‘objectievengesprekken’, ‘functioneringsgesprekken’,  ‘beoordelingsgesprekken’?

Waarom houdt men die vreemde gesprekken in bedrijven? Blijkbaar om drie redenen: om medewerkers te motiveren, om prestaties op objectieve wijze te meten, om de basis te vormen van een faire bezoldiging. Dat is alleszins de theorie.

Volgens een expert zoals Samuel Culbert veroorzaken ze vooral stress. En zelfs verdedigers zoals Robert Sutton waarschuwen:  als ze goed aangepakt worden, hebben ze een grote toegevoegde waarde, maar helaas worden ze zelden goed aangepakt. Dan houd je ze beter niet.

Er zijn twee belangrijke redenen waarom dergelijke gesprekken bijna gedoemd zijn om te mislukken. Een goed gesprek veronderstelt vertrouwen, maar waarom zou ik iemand vertrouwen van wie  ik weet dat alles wat ik zal zeggen tegen mij kan gebruikt worden (“hij heeft zelf toegegeven dat hij niet echt creatief is”). Want die gesprekken vinden hoe dan ook de weg naar ‘evaluatie’ (waarom zouden ze anders evaluatiegesprekken heten?), naar remuneratie- of promotiebeslissingen. Het zijn dus geen open gesprekken, maar onderhandelingen, waar de kunst van het selectief informatie geven overheerst. En het is een vreemde onderhandeling, want één partij (de baas) heeft veel meer formele macht dan de andere (de medewerker).

Daarnaast is er nog een verregaand psychologisch probleem. En je zou dat met wat overdrijving als volgt kunnen samenvatten: als ik mindere resultaten heb gehaald, ben ik er in zekere zin  van overtuigd dat  mijn nederlagen eigenlijk de schuld zijn van mijn baas, die mij te weinig steunt, te laat informeert en de prioriteiten niet duidelijk stelt. Mijn baas denkt vooral dat ze komen door de tekorten van de medewerker. Beiden zijn eerlijk, maar ervaren een radicaal verschillende dynamiek.

En het probleem zit zeer diep. Enkel en alleen al weten dat zo’n gesprek zal plaatsvinden vervalst al het spel. Ja het is een objectief gesprek, en dus zal de medewerker heel zorgvuldig feiten en cijfers verzamelen.  Niet om relevante doelstellingen te halen, maar om een goeie score te bereiken. Dan trek je streepjes telkens je een motiverend gesprek hebt met een medewerker, of als je een klant aan de lijn hebt. Wat belangrijk is, is uiteraard niet het aantal streepjes, maar wel of de medewerkers nu echt gemotiveerd zijn en het bedrijf echt klantgericht is.

Die gesprekken zijn objectief. Tot de ene baas door de andere vervangen wordt, en dan zie je vaak de evaluatie drastisch verschuiven. Het is duidelijk: de score evalueert niet de medewerker, maar de relatie tussen manager en medewerker. It takes two to tango, ook bij evaluatiegesprekken.

Spreek met medewerkers na zo’n gesprekken en nadat ze het resultaat hebben gehoord. De reactie is zelden ‘motivatie’. In het beste geval is het ‘niets aan de hand, uit de evaluatie is gebleken wat iedereen al lang wist’. In het slechtste geval is er verbijstering: ‘als ze zo over mij denken…’ ‘als dat de manier is waarop ze mij danken voor al die uren tomeloze inzet’.

Kan het beter? Uiteraard. Management is toekomstgericht. In plaats van ‘performance review’ kan je gewoon een gesprek hebben dat je ‘performance preview’ noemt. Chef en medewerker komen samen, engageren zich samen om het nog beter te doen en spreken af welke twee of drie concrete elementen de chef bij zichzelf (of de organisatie) zal veranderen, en eventueel welk concreet element de medewerker bij zichzelf zal veranderen, met vooral de nadruk op de vraag: hoe kunnen we de volgende maanden nog effectiever samenwerken?

Wat moet je dan doen als een medewerker ernstig te kort schiet? Zeker niet wachten tot het evaluatiegesprek om daar op te wijzen. Disciplinegesprekken moeten onmiddellijk na de feiten plaatsvinden en zijn niet de basis van ‘preview’, maar van ernstige bijsturing. Wie daar mee wacht tot het jaarlijks ritueel plaatsvindt, mag het etiket ‘incompetente people manager’ dragen. Je kunt het die emotioneel debielen meedelen op het volgende evaluatiegesprek. Succes gegarandeerd.

Marc Buelens (Professor doctor – Partner Vlerick Leuven Gent Management School)

(Deze column verscheen eerder in Trends)