Bij Belgacom clashen twee culturen

Published by Guests, on 19/09/2011

Door Marc Buelens (partner-hoogleraar aan de Vlerick Leuven Management School)

De Belgacom-Bellens- Fagardsaga speelt zich af in mijn vakgebied: management. Ik word sinds kort dan ook bestookt met vragen als: is dat nu goed management? Wat had Didier Bellens moeten doen?

Sociologen hebben zich gebogen over het fenomeen van ‘eeuwigdurende falende organisaties’. Ze zijn tot de conclusie gekomen dat je dan bijna altijd te maken hebt met zwaar gepolitiseerde omgevingen, waar ‘wie’ iets zegt, veel belangrijker is dan wát er gezegd is. Politieke spelletjes luiden de ondergang in van alle systemen die in hun prestaties afhankelijk zijn van minimale rationaliteit. In hun boek ‘Animal Spirits’ leggen de twee topeconomen Robert Shiller en George Akerlof de schuld van de opeenvolgende economische crisissen bij het pas- sionele, niet-rationele gedrag der actoren.

Belgacom is geen ‘eeuwigdurende falende organisatie’, maar het was in zijn RTT-periode wel aardig op weg. Sindsdien heeft Belgacom het niet onaardig gedaan in een razend moeilijke sector. De jongste maanden echter bereiken ons signalen dat die organisatie aardig bezig is een studieobject te worden van sociologen. Het meest zichtbare signaal is uiteraard de saga rond Concetta Fagard, een verhaal waar de persoonlijkheid van de hoofdrolspelers veel belangrijker lijkt dan hun competentie.

DALLAS

Etienne Davignon heeft de Generale-soap ooit ‘Dallas, maar dan zonder vrouwen’ genoemd. Wat we nu in de pers lezen, zal dan wel ‘The Bold and the Beautiful’ zijn, deze keer met vrouwen. We gaan erop vooruit.

Honderd jaar geleden had Max Weber vastgesteld dat een economie moeizaam of geen vooruitgang boekt, zolang alle beslissingen ‘gepersonaliseerd’ worden. Als de vooruitgang van een land afhangt van de grillen van een dictator, de hebzucht van diens neef of de jaloezie van een echtgenote-achter-de-schermen, dan is de kans zeer groot dat wel de bankrekening van die man en zijn familie aangroeit, maar niet de welvaart van zijn bevolking.

Telkens opnieuw vind je bij managementanalyses varianten op dat thema: pleidooien voor een professionele benadering, voor een systematische aanpak, voor continuïteitsstructuren, voor een grotere rol van rationaliteit, waarbij de willekeur aan banden wordt gelegd en ‘systemen’, ‘methodes’ en ‘vaste afspraken die voor iedereen gelden’ uitgebreid worden.

ONTHECHTING

De ‘klassieke’ managementschool legt dus de nadruk op onthechting. De macht mag niet liggen bij de massa (democratie) of bij een kleine elite (aristocratie), maar bij de rol, bij het bureau (bureaucratie). De macht van een CEO komt niet van zijn persoon, maar van zijn functie. De macht van een vicepresidente komt niet van haar sterke persoonlijkheid, maar van haar competentie.

Hoe kan je dan zo’n Belgacom-soap begrijpen? Hier steekt de andere managementschool de kop op. Onze maatschappij houdt al lang niet meer van bureaucratie. Dat is veel te saai. Het is zelfs voor de leek, niet voor de socioloog, een scheldwoord geworden. We willen passie, bevlogenheid. We zijn er met zijn allen voorstander van om de macht (de invloed, de welvaart…) te leggen bij wie het verdient, wie het bewezen heeft, wie de merites heeft (meritocratie).

Wie passioneel resultaten nastreeft en die liefst nog behaalt ook, kan zich zowat alles veroorloven. U en ik mogen keihard werken, maar daar betaalt u belastingen op. De winnaars van een olympische medaille moeten fiscaal vriendelijk behandeld worden. Meritocratie vertaalt zich in waanzinnige betalingen aan mensen die races winnen, doelpunten scoren, provocerende shows opvoeren, en ook aan topmensen die op hun eentje blijkbaar heel veel aandeelhouderswaarde kunnen creëren.

Niet het managementteam, de uitvoerende teams, de structuren en de systemen zijn dan verantwoordelijk voor het succes, maar individuen die we best kunnen omschrijven als ‘charismatisch’: Kim Clijsters, Madonna, J.K. Rowling, Steve Jobs.

DEUGDELIJK

Die tweede ‘school’ stelt het individu centraal. En als het gaat over verloningen van topmanagers, heeft die school al lang gewonnen. De torenhoge vergoedingen draaien echter het zaakje gewoon om: wie zoveel verdient, moet wel uitzonderlijk zijn. Voor die personen gelden al lang niet meer de regels van de saaie bureaucratie, en lees tussen de regels ook maar: ook niet de regels van het saaie deugdelijk bestuur. Die regels leggen immers de geniale bijdragen van ondernemers, CEO’s of vicepresidenten op de meest belachelijke wijze aan banden.

Managementsystemen zijn saai. Persoonlijkheden zijn boeiend. Conflicten tussen persoonlijkheden zijn nog boeiender. Iedereen die leiding geeft in het noorden en het zuiden van dit land, weet dat de Angelsaksische ‘bureaucratische’ aanpak niet al te goed rijmt met de Latijnse, meer gepersonaliseerde aanpak . ‘Le coeur a ses raisons que la raison ne connaît point’, leerde ons Blaise Pascal.

Managementwetenschappen zijn tot en met Angelsaksisch, met codes, ‘alignment’, geloof in een planbare wereld. Als je de uitleg van Didier Bellens hoorde over het indivi- duele talent van Concetta Fagard dat niet verloren mag gaan, dan besef je dat twee werelden tegenover elkaar staan. Het heeft dan echt geen zin om saaie vragen te stellen als: Is er een formele vacature? Is er een duidelijke functieomschrijving? Zijn er verschillende kandidaten gescreend om te kijken wie het best het functieprofiel waar maakt?

Het oordeel van Bellens weegt in zijn ogen zeker zwaarder door dan de kneuterige opmerkingen van journalisten, columnisten, vakbonden en morrend personeel. Is het niet Steve Jobs – en wie zou die man durven in vraag te stellen? – die gezegd heeft dat het uitkiezen van uniek talent de grootste verantwoordelijkheid is van een CEO?

OORDELEN

En wie kan het best oordelen over het talent van Fagard? Iemand zoals ik die haar nog nooit ontmoet heeft, maar wel overal vurig pleit voor ‘saaie managementsystemen zoals bij de integrale kwaliteitszorg’, of Bellens die nu al heel lang met haar samenwerkt? Een vreemde vraag, ik weet het, maar de Belgacom-saga is nog veel vreemder. Tenminste in mijn ogen.

Dit opiniestuk verscheen ook in dagblad De Tijd en op diens website.