Hoe strategisch is uw HR-beleid?

Published by Jan De Visch, on 12/10/2011

Het woord strategisch wordt op dit moment aan zowat alles gekoppeld. Human Capital en Talent Management vormen hier geen uitzondering op. Maar hoe reëel is het strategische in je human resources benadering?

John Boudreau suggereert de volgende eenvoudige test om deze vraag te beantwoorden: “Hoe bezorgd zou je zijn indien een concurrent een kopie had van je eigen HR-strategie?”. Ik stelde deze vraag aan een aantal CEO’s op de receptie na de prijsuitreiking van onderneming van het jaar. Hun antwoord was: “Niet, waarschijnlijk is onze aanpak vrij gelijkaardig als deze van mijn concurrent.”

Ze hebben gelijk. Vergelijk de human resources strategieën van onmiddellijke concurrenten en het is moeilijk om aan te duiden welke strategie bij welk bedrijf hoort. Talent en organisatie keuzes zijn gebaseerd op brede en algemene doelstellingen, zoals ‘het bouwen van de volgende generatie leiders’, ‘het stimuleren van betrokkenheid’, ‘het verbreden en valoriseren van diversiteit’ of ‘het behouden van key talenten’. Alhoewel deze doelstellingen ongetwijfeld belangrijk zijn voor een organisatie, verwoorden ze vaak een eenvoudige catalogus aan initiatieven of programma’s. Ze zijn geformuleerd op een tactisch niveau.
De essentie van strategie ligt in een bepaalde manier van denken die leidt tot keuzes die een organisatie op een unieke manier succesvol maken. Essentieel hierin is het begrijpen waar en hoe je strategisch succes kunt boeken. Indien je essentie ligt in het produceren van goederen en diensten, dan zal je zeer veel aandacht schenken aan de wijze waarop dit productieproces als end-to-end verschillend georganiseerd wordt dan dit van concurrenten. Indien je essentie ligt in het ontwikkelen van unieke oplossingen, dan kan het zinvol zijn om je het creatieve proces in balans te brengen met een uitgekiemd programmamanagement.

Indien beide organisaties een traditionele hr-omgeving zouden hebben, dan zou je een focus vinden op competenties, leiderschap en betrokkenheid. In een strategische hr invalshoek zou het hr de operationele  strategie-uitvoering heel verschillend ondersteunen. Wanneer snelheid, efficiëntie en operationele excellentie (dwz. eerste case) de kern vormen, zal het belonen van het volgen van regels, toewijding en het selecteren van teamspelers centraal staan. Het leveren van producten en diensten op een betrouwbare manier creëert immers waarde.  ‘Compliance’, ‘end-to-end supply chain’-denken, vraaggestuurd management  zullen waarschijnlijk strategische hoekstenen vormen van het hr-beleid.  Twee van de vier genomineerde ondernemingen van het jaar, nl. de Groep Willy Naessens en Soudal, leunen aan bij dit model.

Wanneer creativiteit en product leiderschap centraal staan (dwz. tweede case)  zal het creëren van een omgeving waarin medewerkers weinig beperkingen ervaren en hun individuele rollen kunnen overstijgen heel belangrijk zijn. Het strategische zal vertaald worden in strategieën om medewerkers aan te zetten om te creëren, te laten leren uit fouten en de zaken op een andere manier te bekijken. De organisatiestructuur en de set-up van roldefinities zal ook heel verschillend zijn van het eerste voorbeeld. Uitzonderlijk functioneren, zal wellicht heel sterk gewaardeerd worden. Arseus en Waterleau zijn de twee andere genomineerde ondernemingen die eerder in deze strekking horen.

Uiteraard is strategie veel meer dan het eenvoudig doorvertalen van enkele basisconcepten. Naast het hebben van een basisinzicht in het business model en de eraan gekoppelde essenties in de strategie-uitvoering, is er ook  noodzakelijk om de gevolgen van het HR-beleid  te koppelen aan financiële indicatoren. Als uitgangpunt kun je hier een onderscheid maken tussen indicatoren die aangeven hoe de huidige waardecreatie verloopt (zoals de evolutie over vijf jaar van bv. Net Operating Profit After Taxes/FTE, EBITA/FTE,  Economic Profit/FTE of Current Value/fte) en hoe de toekomstige waardecreatie verloopt (zoals de evolutie over vijf jaar van de (Enterprise value – Current value)/fte). De klassieke hr-indicatoren zijn gefragmenteerd en op een puur uitvoerend niveau geoperationaliseerd (bv. aantal trainingsdagen/referentiegroep, Return on Investment van Training, absenteïsme evolutie of evolutie in medewerkerstevredenheid, …). Deze operationele indicatoren hebben een plek op het tactische niveau, maar mogen niet verward worden met diegenen op een meer strategisch niveau. De kernvraag om uit te maken hoe strategisch uw hr-indicatoren zijn geformuleerd is wellicht “In hoeverre zijn je HR-indicatoren ingebed in een hiërarchie van performance indicatoren?”. Het is jammer genoeg een vraag waar veel HR-professionals het antwoord schuldig op blijven.

_____________________________

Een aanzet om te komen tot een gedifferentieerde strategische HR aanpak vind je in het boek The Vertical Dimension. Blueprint to Align Business and Talent Development.

De 10 de editie van de  Professionele Leergang Talent- en Organisatieontwikkeling, die in januari 2012 starten en gebaseerd zijn op dit boek, helpt senior HR-professionals in het uittekenen van een strategisch (gedifferentieerd) talent management die de strategie-uitvoering vergemakkelijkt en toegevoegde waarde creëert.