Een strategisch verschil maken met HR: Enkele principes

Published by Jan De Visch, on 04/11/2011

Hoe kun je waarde creëren als HR-professional? Eén van de meest verrassende antwoorden op deze vraag is waarschijnlijk door minder met mensen bezig te zijn, maar meer met je business. Hiervoor dien je als HR professional een ‘business lens’ op te zetten. Dit betekent dat je samen met de financiële afdeling gaat onderzoeken welke de meest prangende uitdagingen zijn en hoe je deze kunt vatten in enkele cruciale indicatoren.

Business lens analytics

In een recent onderzoek maakten wij een onderscheid tussen twee types indicatoren, namelijk deze die informatief zijn rond de manier waarop een bedrijf waarde creëert in het heden en deze waarlangs een bedrijf waarde creëert in de toekomst. Voorbeelden van de eerste categorie zijn ontwikkelingen over een meerjarenperiode in Net Operating Profit After Taxes (NOPAT), Earnings Before Interest & Taxes (EBIT) en Economic Profit (EP). Een voorbeeld van de tweede categorie zijn ontwikkelingen in Enterprise Value waarvan de Current Value wordt afgetrokken. Als je deze relateert aan het aantal FTE’s dan krijg je een idee hoe goed je het aan het doen bent als HR. Het is zelfs perfect mogelijk om de effectiviteit van je HR-aanpak op basis van de twee types indicatoren te benchmarken. Een recente studie in vijf sectoren (2011) leerde ons dat de verschillen niet alleen binnen sectoren, maar ook tussen sectoren aanzienlijk zijn, soms zelfs met een factor 3 tot 4. De gemiddelde NOPAT/FTE bij Novartis ligt op 82.006 $/FTE, terwijl deze bij Amgen ligt op 279.023 $/FTE en waarbij de twee bedrijven essentieel dezelfde strategie hebben! Dit wil zeggen dat de gemiddelde huidige waardeontwikkeling per FTE in sommige bedrijven tot vier maal hoger ligt in vergelijking met de ‘mindere’ presterende concurrent. Het mooie is dat deze gegevens voorhanden zijn in de jaarverslagen van bedrijven. Het vreemde is dat enkel in heel succesvolle bedrijven deze analyses plaatsvinden en het uitgangspunt vormen voor een gedifferentieerd HR-beleid.

Wat is een gedifferentieerd HR-beleid?

In een gedifferentieerd HR-beleid worden de verschillende practices ontwikkeld naar verschillende doelgroepen in de organisatie. Een voorbeeld hiervan is het onderscheid tussen verschillende talent segmenten (bv. contributers, potentials, high potentials,…). Een ander is het definiëren van groepen medewerkers op basis van de aard van toegevoegde waarde die ze creëren (bv. naar service differentiatie, naar proces-redesign, naar product/markt/technologie innovatie, …). Nog een ander is het onderscheid tussen het groeperen van medewerkers op basis van wat hen motiveert (= de aanbodzijde) en het groeperen op basis van wat je nodig hebt van deze medewerkers (= de vraagzijde).  De kernvraag is welke groepen een essentieel verschil gaan maken in de strategierealisatie en hoe je de onderscheiden investeringen in deze groepen het beste kunt laten renderen? Samsung, die recent Apple van de troon heeft gestoten als marktleider in de Smart Phone industrie, hanteert een heel gediversifieerde strategie naar de wijze waarop ze verschillende medewerkergroepen aanzetten tot creativiteit.

Segmentatie is noodzakelijk, maar niet voldoende

Differentiëring naar klantengroepen/segmenten is al sterk doorgedrongen in zowat iedere marketing en sales organisatie. In human resources echter zie je dat dit denken vooral toegepast wordt in succesvolle bedrijven met een aanhoudend boven gemiddelde groei/FTE op de bovenvermelde indicatoren. Wat eveneens opmerkelijk is, is binnen deze segmentatie een focus op het beheersen van strategierealisatie risico’s. Deze hebben te maken met het creëren van een structuur waarbinnen medewerkers optimaal kunnen bijdragen. Té vaak worden rollen té gefragmenteerd gedefinieerd waardoor betrokken medewerkers niet de besluitvormingsautoriteiten hebben om hun rol volledig waar te maken. Het risicomanagement bestaat uit het identificeren waar rapporteringrelaties verstikkend of ontwikkelingsblokkerend werken of waar de vrijheidsgraden die medewerkers krijgen té ruim zijn en niet leiden tot de gewenste resultaten. De dialoog rond risico-management is er één die gevoerd kan worden met de collega’s van risicomanagement en waarbij hun methodieken in het voorbereiden van HR-investeringsbeslissingen kunnen worden geïntegreerd (zoals bv. tolerantieanalyse, probabiliteitsmatrices, edm.).  Uit gepubliceerde blogs van medewerkers van Research in Motion (RIM- beter bekend van hun Blackberry producten) blijkt hoe disfunctioneel de RIM structuur was en hoe dit heeft bijgedragen tot het totaal in elkaar storten van hun aandelenkoers.

Eén van de aandachtspunten in het risico-management is deze naar de wijze waarop performance-indicatoren doorheen de organisatie op een consistente manier vertaald worden. HR is heel vaak gericht op het concreet en verifieerbaar maken van doelstellingen, via het zogenaamde SMART principe. Dit principe, hoe belangrijk ook, leidt de aandacht weg van het bestaan van een hiërarchie van complexiteit in indicatoren. In de commerciële sfeer betekent dit bijvoorbeeld dat iemand die ‘klantentevredenheids- of ‘advocacy’ indicatoren’ heeft, rapporteert aan iemand die de efficiëntie van de klantencontacten in zijn/haar indicatoren heeft (bv. ‘cost to serve’/’client group’) en die vervolgens rapporteert aan iemand die de ‘customer life time value’ als belangrijkste indicator heeft. Een dergelijke hiërarchie waarborgt dat ieder niveau in de organisatie waarde toevoegt aan het onderliggende niveau. In de banksector is het schering en inslag dat managers ‘gelijkaardige’ perfomance indicatoren hebben als diegenen van hun medewerkers. Zowel medewerker als manager richten zich op rendabiliteit op het individuele klantniveau, waardoor ze in essentie elkaar voor de voeten beginnen lopen en het bredere plaatje uit het oog wordt verloren. Het risico-management bestaat erin om voor de verschillende kritische medewerkers-segmenten te bekijken in welke mate de rollen ten opzichte van elkaar ‘goed’ ontworpen zijn en daar te interveniëren waar de grootste waardecreatie kan plaatsvinden.

Portfolio management

Het vierde principe waarlangs HR een meer strategische impact kan uitbouwen is dit van portfolio management (1ste  = business lens analytics, 2de = segmentering, 3de = risico-management). Portfolio management werd in essentie ontwikkeld in de financiële wereld als een methodologie om een veelheid van projecten op verschillende kenmerken gelijktijdig met elkaar te vergelijken om uit te maken in welke optimale mix en in welke sequentie ze het best uitgevoerd kunnen worden. De uitdaging voor HR bestaat er immers in om keuzes te maken uit de verschillende ideeën en projecten die voortvloeien uit bovenstaande overwegingen en te kijken hoe enerzijds de verschillende hr-systemen en processen bijdragen tot het vergemakkelijken van de strategie-realisatie en hoe anderzijds deze interageren met andere besluitvormingssystemen en processen doorheen de organisatie, zoals het (lean?)productieproces, de zoektocht naar (sustainable?) innovaties, het evolueren van een product/systeem gerichte naar een klantgerichte organisatie, enz… Het typische aan portfolio-management is dat onderscheiden projectinvesteringen, de diepte en breedte van verwachte opbrengsten en verschillende uitvoeringstijdslijnen in relatie tot elkaar bekeken worden. De realiteit in bedrijven die eerder aan de lage kant zitten op gemiddelde 5jaar evolutie op NOPAT/FTE is dat ze focussen op een beperkt aantal initiatieven (bv. medewerkerstevredenheid) en dat de verzamelde data aanleiding geven tot gefragmenteerde en onsamenhangende initiatieven die tot nagenoeg geen zichtbare verbetering leiden bij een volgende (tevredenheids)meting.

De vier principes waarlangs HR een transformationele bijdrage kan ontwikkelen

Business Analytics Lens

Hét vertrekpunt bij uitstek om een transformationeel HR beleid te ontwikkelen, bestaat erin om te vertrekken van de business en in samenwerking met de financiële afdeling deze indicatoren uit het business model af te leiden die een wezenlijk verschil kunnen maken. HR is in staat om een onderscheid te maken tussen voorspellende indicatoren, huidige situatie indicatoren en achterlopende indicatoren. Veelal gaat dit gepaard met het ontwikkelen van een nieuw HR-dashboard.

Segmentering

Het geheel van indicatoren die richtinggevend zullen zijn voor de het ontwikkelen van verschillende projecten naar verschillende doelgroepen van medewerkers. HR heeft medewerkers opgedeeld in voor de business strategie-uitvoering relevante doelgroepen.
Risico-analyse

Voor elk van de doelgroepen wordt een risico-analyse gemaakt. HR beschikt over een risico-analyse methodiek die toelaat om de organisationele capabiliteit te koppelen aan strategie-uitvoering. De risico-analyse laat toe om HR-onderwerpen vanuit het bredere strategische kader te bekijken en organisatieontwikkelings-/structurele ingrepen voor te bereiden.
Portfolio management

Het geheel van projecten en initiatieven wordt in zijn onderlinge afhankelijkheid geassessed en geoptimaliseerd. Dit leidt essentieel tot het schrappen van projecten met de geringste toegevoegde waarde en het resultaatsgericht focussen van de hr-inspanningen.

Bovenstaande ideeën bouwen verder op het methodologisch kader beschreven in het boek The Vertical Dimension. Blueprint to Align Organizational and Talent Development’ (2010) en worden gedeeld via de ‘Professionele Leergang Talent en Organisatieontwikkeling’ (start januari 2012).