Is je competentiesysteem een paardenrenstal of een autoconstructeur?

Published by Jan De Visch, on 06/03/2012

De meeste competentiemodellen steunen op de veronderstelling dat een bepaald gedragspatroon aan de basis ligt van succes. Dit zou wel eens niet kunnen opgaan voor een hele reeks niet routinematige functies. In deze is het veelal niet aangewezen, noch wenselijk, om het te volgen gedrag in detail uit te schrijven. Competentiemodellen leiden dan tot ‘kookboek’-achtig gedrag die nog weinig te maken heeft met effectieve rolinvulling.

Neem nu een competentie zoals ‘klantgericht handelen’. De definitie hiervan is meestal een variant op “actief op zoek gaan naar de behoeften van cliënten en hier servicegericht op inspelen”. Het competentiehandboek verduidelijkt vervolgens wat bedoeld wordt met ‘actief op zoek gaan’, ‘servicegericht’ en ‘inspelen’. Dit zal zonder twijfel relevant zijn op de lagere niveaus in de organisatie, waar dienstverlening en kwaliteit centraal staan en waar klantentevredenheid en/of loyaliteit de essentiële performance indicator is. Men kan zich echter de vraag stellen welke vorm deze competentie aanneemt als de performance indicator verschuift naar de ‘Net Promotor Score’ (dit is de mate waarin een klant actief promotie maakt voor je dienst en/of product),  de ‘Share of Wallet’ (dit is het aandeel producten/diensten uit de portefeuille van de klant die hij/zij aan je toevertrouwd) of de ‘Customer Life Time Value’ (dit is de totale rendabiliteit van je klant over de levenscyclus van zijn ‘klant zijn’  in je bedrijf).

Competentiemodellen zijn meestal los ontwikkeld van de (hiërarchie van) performance indicatoren die je voor rollen op verschillende niveaus in je organisatie hanteert.

In veel ondernemingen komt het competentiewoordenboek onder druk en voelt men de nood om deze te herwerken. Deze hertekening neemt vele vormen aan, gaande van herclusteren, herdefiniëren, upgraden, nuanceren, en dergelijke meer. Soms stel ik mij de vraag of men hier de paardenstal aan het uitmesten is, dan wel oog heeft voor de ontwikkeling van een totale nieuwe generatie competentiemodellen. Net zoals men in de tijd van Henry Ford bezig was om te kijken hoe men koetsen en paarden sneller kon bewegen, waren diegenen die de snelheidswedstrijd wonnen diegenen die het concept van verplaatsing heruitvonden. De snelste paarden konden op relatief korte tijd niet meer winnen van ‘de automobiel’. Eenzelfde evolutie is bezig in HR-landschap. Het al dan niet hebben van een competentiemodel levert al lang geen competitief voordeel meer op (al levert de afwezigheid nog wel een zekere handicap op). Uit mijn onderzoek blijkt dat over verschillende jaren minder goed presterende bedrijven zelfs de meest uitgebreide competentiewoordenboeken hebben. In allerlei reorganisatieprojecten (zoals lean, six sigma, en andere projecten waar werkwijzen herbeken worden) komen de gebreken van de gehanteerde competentiemodellen steeds scherper naar voor.

Eén van de gebreken is dat de competentiemodellen onvoldoende rekening houden met de toenemende complexiteit van het functioneren op hogere niveaus in een organisatie.  Op hogere niveaus is het bijvoorbeeld niet zinvol om ‘klantgerichtheid’ te onderscheiden van ‘visieontwikkeling’ en ‘resultaatsgerichtheid’. De definitie van klantgerichtheid muteert en wordt veel breder naarmate je op een hoger niveau in de organisatie opereert. De directe implicatie hiervan is dat de bestaande competentiemodellen niet kunnen gebruikt worden om toekomstig gedrag te voorspellen. Evolutie binnen één competentie is niet een kwestie van evolueren op een dimensie van ‘minder’ (junior) naar ‘meer’ (meesterschap), maar eerder een bewustwording dat echte ontwikkeling op een gedragsdimensie er één is naar een ‘andere’ invulling.

Hoe zou jij ‘klantgerichtheid’ definiëren binnen een context waar samenwerken met interne én externe klanten centraal staan om procesinnovaties te creëren waarmee evoluerende bestedingstrends worden opgevangen?  Of in welke mate zou de definitie van ‘klantgerichtheid’ verschillen in een context waar je relaties dient op te bouwen met nieuwe klantengroepen, joint venture partners en andere stakeholders om profit opportuniteiten te detecteren voor nieuwe producten, services, markten en/of technologieën?

Het kan zijn dat je de toenemende complexiteit in bovenstaande twee voorbeelden opvangt door een verschillende set van ‘senior management’ competenties. Indien dit zo is, dan kun je je de vraag stellen of je niet een hertimmering van de paardenstal hebt gerealiseerd? Zijn je scores op de vier tot zespuntenschaal die je voor verschillende competenties gebruikt met elkaar vergelijkbaar? Stemt een score ‘3’ op de schaal ‘strategisch inzicht’ overeen met de noodzakelijke complexiteitshantering op de schaal ‘plannen en organisatie’ of ‘innoveren’?

De vereenvoudiging achter het competentiedenken leidt ook tot een oververeenvoudiging van ontwikkelingsaanpakken.  ‘Ontwikkeling’ wordt dan ingevuld met een aantal kant-en-klaar-techniekjes die tot ‘beter functioneren’ zouden moeten leiden. Ze houden echter geen rekening met de onderscheiden noodzakelijke complexiteitshantering op verschillende hiërarchische niveaus. Neem bijvoorbeeld de competentie ‘resultaatsgerichtheid’. Deze wordt ingevuld met trainingen rond het formuleren én opvolgen van SMART-doelstellingen. Dit leidt tot de formulering van gelijklopende doelstelligen (bv. ‘klantentevredenheid’) op verschillende niveaus. Hierdoor vertroebelt de unieke bijdrage van leidinggevenden op verschillende hiërarchische niveaus nog verder. Vaak leidt dit tot toenemende demotivatie, dalende betrokkenheid, verhoogd absenteïsme en een dalende productiviteit.

De leerassumptie bij competentietrainingen bouwt verder op het idee van een ‘plan-do-check-act-cyclus’ waarbij eenvoudige schema’s moeten helpen om tot ‘beter luisteren’, ‘doorvragen’ en ‘inspelen’ te komen (in het geval voor de competentie ‘klantgerichtheid’). Eenvoudige checklists leiden de aandacht af van waar het soms werkelijk om draait, namelijk een mature dialoog met een steeds meer geïnformeerde en kritisch wordende klant. Hiervoor is een bepaald niveau van ‘denken-tijdens-de-dialoog’ nodig. Deze meer cognitieve dimensie, waarbij de mindset van betrokkenen wordt verbreed en verdiept, is vaak afwezig tijdens competentietrainingen. Onderzoek in de cognitieve ontwikkelingspsychologie (zie oa. Carol Hoare) toont duidelijk aan dat wanneer de mindset van de deelnemers niet mee ontwikkeld wordt (uiteraard in relatie tot de complexiteit van de doelstellingen), competentietrainingen slechts marginale resultaten opleveren.
De zwaktes van de huidige competentiemodellen worden ook scherp naar voor gebracht door CEO’s. Uit enquêtes blijkt duidelijk dat hun vertrouwen erin nog benedenmaats is. Slechts 10 % van de CEO’s gelooft erin, terwijl steevast 85 % van de HR-directeurs de waarde ervan onderschrijven. Zou dit geen voldoende reden kunnen zijn om over te schakelen van een paardenrenstal naar een autoconstructeur?

Hoe is het met jou competentiemodel gesteld? Is het een paardenrenstal of een autoconstructeur in wording?

(*) De technologie om competentiesystemen van een paardenrenstal tot een autoconstructeur om te buigen is beschreven in het vierde hoofdstuk van het boek ‘The Vertical Dimension. Blueprint to Align Business and Talent Development.’ (Jan De Visch, 2010)