Rotation sur un marché des talents de plus en plus flexible

Published by Securex, on 01/11/2012

Dans mon dernier blog, j’écrivais qu’une bonne politique humaine facilitait la rotation (volontaire et involontaire)… et ce n’est pas un problème.

Vous m’entendez peut-être déjà dire qu’une gestion humaine de qualité facilite le licenciement. Ce n’est absolument pas le but, ni l’interprétation de mon titre un peu accrocheur. Nous n’investirons, bien sûr, pas en des travailleurs pour nous en séparer ensuite avec peu de scrupules. Je continue de penser que le licenciement est un échec pour les deux parties. Bien que la persévérance au sein de fonction puisse aussi parfois constituer un échec…

Evitons les discours ambivalents où la seule responsabilité de la rotation involontaire incombe à l’employeur. En termes de formation, le travailleur doit assumer une part de responsabilité équivalente. La formation occupe une place bien plus importante qu’auparavant dans la concertation sociale. Elle reste toutefois souvent limitée aux ratios, aux intentions et à des efforts mesurables. On accorde trop peu d’attention aux efforts et aux effets d’apprentissage plus vastes.

La formation au sens large du terme contribue à l’occupation polyvalente des collaborateurs au sein des entreprises. En voyant les organisations comme des plateformes de développement individuel, nous rendrons notre marché des talents plus flexible en termes de développement des compétences et de mobilité et offrirons davantage d’espace aux améliorations. Dans le cadre de la guerre des talents actuelle, les entreprises qui consentiront les efforts nécessaires dans ce domaine renforceront clairement leur position. Les employeurs adopteront (devront adopter) alors une attitude plus flexible et plus généreuse à ce niveau.

La flexibilité appelle aussi la flexibilité. Nous avons besoin d’une organisation plus flexible de notre marché des talents. Cette flexibilité consiste, d’une part, à responsabiliser les collaborateurs et, d’autre part, à les conforter dans l’organisation de leur propre carrière. Nous devons nous défaire de ce marché des talents qui perçoit le collaborateur comme la partie faible. C’est le collaborateur lui-même qui choisit l’entreprise pour laquelle il travaille et c’est à lui qu’incombe le devoir d’organiser sa carrière avec bon sens et de manière durable.

Je me réfère, dans ce cadre, au modèle scandinave qui applique les éléments de la flexicurity. La flexicurity est une politique basée sur une sécurité sociale, une politique de marché de l’emploi proactive, un apprentissage continu et une flexibilité poussée. Une politique qui, selon moi, cherche un équilibre entre les droits et les devoirs des travailleurs tout en se focalisant sur une occupation durable des collaborateurs sur le marché du travail. La politique humaine d’une organisation joue clairement un rôle indéniable dans la réalisation de la flexicurity par la création d’employabilité. C’est le rôle social de toute entreprise.

Ces modèles de flexicurity existent. Le modèle scandinave revient souvent sur le devant de la scène. Le modèle allemand est également parfois cité en exemple, mais je ne le suis pas. Les réformes Hartz-IV (lancées par un chancelier socialiste au début de ce siècle) ont engendré des conséquences fâcheuses et augmenté la pauvreté. La flexicurity repose, notamment, sur des salaires minimaux plus élevés et des allocations de chômage revues à la hausse, mais limitées dans le temps. En Allemagne, de nombreux emplois à bas salaires ont été créés.

Je ne me prononce pas non plus sur l’indexation des salaires et des revenus de remplacement. Nous devons toutefois éviter que les collaborateurs se positionnent comme étant dépendants de l’employeur (je ne le quitte pas, même si je le voulais) ou des pouvoirs publics (ils doivent prendre soin de moi si je n’ai pas de travail et tant que je n’ai pas de travail). Nous devons viser une situation où le collaborateur peut développer sa carrière grâce à sa disponibilité, sans trop de lacunes involontaires dans son CV, à travers différents statuts, missions, compétences et entreprises. C’est cela, l’émancipation du travailleur.

Le sentiment de tour d’ivoire et le confort relatif de la vie de nombreuses personnes sont importants. Nous sommes bercés par cette attention excessive. Pour obtenir un marché des talents plus flexible, les périodes de préavis doivent être plafonnées, les allocations de chômage limitées dans le temps (et appelées, selon moi, « subsides de transition ») et augmentées et les collaborateurs activés de manière sensée beaucoup plus rapidement. L’accès à la formation doit être plus efficace et organisé autrement. L’école doit préparer ses élèves à l’acquisition de nouvelles compétences et encourager la curiosité, l’entrepreneuriat et la persévérance.

L’évolution vers un marché des talents flexible et mobile est lente chez nous. Nous nous attendons à ce que les chiffres de rotation ne fassent qu’augmenter sur une plus longue période si nous parvenons à développer un marché de l’emploi flexible de manière structurelle. N’y voyons pas une menace, mais une opportunité.

David Ducheyne (Chief People Officer Securex)