Moge je organisatie haar aandacht op de juiste dingen richten in 2013 (en volgende jaren)

Published by Steven Warmoes, on 08/01/2013

Elke organisatie heeft winstdoelstellingen, het weze social profit, het weze financial profit. Het lijkt dan ook logisch dat de aandacht in een organisatie naar de doelstellingen gaat. Maar kan je elk doel rechtstreeks managen? Neem nu de winst. Simpel gezegd is die het verschil tussen opbrengsten en kosten. Je kan niet dat verschil rechtstreeks managen, maar onrechtstreeks door de opbrengsten en de kosten te managen. En die zijn natuurlijk met elkaar verbonden, want goede kosten genereren opbrengsten. En de opbrengsten komen van klanten die producten en diensten kopen waar een goede marge op zit. En dat vereist op zijn beurt weer goede producten en diensten. En die vereisen dan weer unieke competenties en kennis. We kunnen dus een hele zogenaamde waardeketting opbouwen die weergeeft wat de oorzaken zijn van de uiteindelijke doelstellingen. Welke van die oorzaken wil en kan je vooral managen?

John Kay verdiept dit in zijn boek Obliquity (schuinheid): Why our goals are best achieved indirectly.

Hij geeft er het treffend voorbeeld van Boeing. In den beginne was Boeing gedreven door de passie voor vliegen en vliegtuigen. Alle aandacht ging er naar, ook van de top van het bedrijf. De organisatie was dus kennisgedreven. Het gevolg daarvan was natuurlijk goede vliegtuigen, tevreden klanten en winst. Op een bepaald ogenblik dacht het topmanagement de aandacht meer op de uiteindelijke doelstelling te moeten leggen: winst (shareholder value om precies te zijn). Hun aandacht ging minder naar het vliegen. Ze maakten geen betere vliegtuigen maar dan de concurrentie. De winst zakte, en begon slechts weer te stijgen op het ogenblik dat de aandacht terug gelegd werd op wat de werkelijke oorzaak van de winst is: de kerncompetenties.

De nadruk leggen op het einde van de waardeketting, en dus het minder kennen van de kerncompetenties leidt trouwens tot perverse effecten. Kay spreekt hier over good en bad money. Good money krijg je omdat de klant veel wil betalen omdat hij veel waar voor zijn geld krijgt. Bad money krijg je typisch als de klant contractueel verplicht is om nog te betalen voor zaken die hij niet meer gebruikt, of waar een concurrent ondertussen betere prijs-kwaliteitsverhouding biedt. Met bad money pleeg je roofbouw op je organisatie: de klant kweekt rancune en probeert je te verlaten om als het even kan niet meer terug te keren. Bad money is de doping op korte termijn, samen met het snijden in kosten die pas later opbrengen, zoals vorming.

Om bad money te verdienen moet je niet zo intelligent zijn. Om good money te verdienen moet je organisatie op duurzame wijze in haar kerncompetenties slimmer zijn. Niemand zal ontkennen dat het moeilijker is om veel van vliegtuigen te kennen, dan om met de botte bijl kosten te besparen en kleine lettertjes in contracten te zetten. Je kerncompetenties zitten goed als je die niet zomaar in de markt kan inkopen. Kerncompetenties zitten niet in het hoofd van 1 persoon, maar in het collectief brein gevormd door je netwerken en communities. Kerncompetenties zijn zoals gras: gras groeit niet door er aan te trekken, maar door het te voeden met licht (aandacht) en mest (middelen), en door onkruid te wieden (de aandacht niet naar nevenzaken laten gaan). Kerncompetenties groeien veeleer organisch, darwinistisch en slechts gedeeltelijk by design. U kent wellicht wel de metafoor van de blinde klokmaker.

We hebben slechts 24 uur per dag, en we kunnen niet aan alles aandacht geven. Laten we daarom onze aandacht geven aan wat het verschil maakt. Je bent waar je aandacht naar toe gaat. Je bent wat je waar-neemt.

Moge je organisatie haar aandacht op de juiste dingen richten in 2013 (en volgende !)

Klik op de cartoon om die te vergroten. (bron: The Roundabout Route to Realising Goals)