Het welzijnsbeleid anno 2013 (Deel 1)

Published by Securex, on 09/08/2013

De Welzijnswet wordt in 2014 volwassen, het is te zeggen 18 jaar oud, hoog tijd dus om eventjes terug te kijken. Het verschijnen van deze Wet op 4 augustus 1996 bracht in eerste instantie wel wat te weeg. Het idee van iets nieuws lag bij niemand voor de hand, laat staan dat de vooruitstrevende visie – die met de Welzijnswet gepaard ging – overal direct opgenomen werd. Bijgevolg zorgde de Welzijnswet met horten en stoten voor verandering in de veiligheidscultuur. Ondanks het definiëren van àlle Welzijnsdomeinen, werd er in eerste instantie vooral geëxperimenteerd binnen de vertrouwde omgeving van de arbeidsveiligheid & de arbeidsgeneeskunde met de nieuwe terminologieën van risicoanalyses & het dynamisch risicobeheerssingssysteem (DRBS). Van zodra deze gewichtige terminologie destijds verscheen had iedereen er schrik van, maar vandaag de dag wordt er nog steeds naar de preventieadviseur – intern of extern – gezocht wanneer dit ter sprake komt. Nochtans hoeft het niet moeilijker te zijn dan het uiteindelijk is. William Edwards Deming wist het al in de jaren ’60 van de vorige eeuw met de introductie van zijn cirkel (Plan – Do – Check – Act). Was hij een visionair? Zonder afbreuk te willen doen aan ’s mans kunde & kennis ben ik geneigd dit niet zo te zien, maar besef ik dat hij gewoon zijn gezond boerenverstand gebruikte: bezint eer ge begint.

Ook met het woord risicoanalyse hebben veel mensen het moeilijk. Nochtans voeren we die constant uit in ons hoofd, alleen plakken we er geen cijfertjes op met een bepaalde methodiek zoals bvb Kinney. Voorbeelden zijn legio:

• Wanneer uw (klein)kind net kan stappen en je het ziet verder waggelen met een schaar in de hand, zullen we niet twijfelen om dit af te nemen. Laat je er Kinney op los, dan zou je al snel boven 320 scoren.
• Als je met je auto op een lange rechte baan rijdt richting verkeerslichten en deze staan op groen, dan beginnen we meer en meer te twijfelen bij het naderen van het verkeerslicht. De meeste mensen zullen dan inderdaad de voet van het gaspedaal nemen bij de verkeerslichten, maar een kleine minderheid zal gas bijgeven om alsnog door het verkeerslicht te geraken vooraleer het rood wordt. Als er dan een flitspaal staat, zal dit laatste aantal beduidend lager liggen.

Na al die jaren zou ik ook graag eventjes stil staan bij enkele statements:

• Het globaal preventieplan is hét beleidsinstrument van de werkgever inzake Welzijn. Zo staat het thans in de wetgeving, maar welk topmanagement implementeert dit effectief in zijn businessplan? Hoeveel werkgevers kent u die weten wat er in dit plan staat, laat staan dat ze dit zelf opstellen?
• We leven in een plannenmaatschappij, waarbij de meeste van deze plannen in de kast verdwijnen. In zekere zin is dit inderdaad zo, alleen is het zaak om hier niet aan mee te doen. Cruciaal hierbij is de vraag waarom je dit plan maakt. Als het is om aan de wetgeving te voldoen zonder meer, zal dit inderdaad niet veel waarde hebben. Erger nog, het werk dat je erin stopt betekent alleen maar verloren energie. Misschien spreken we dan beter van een DPS ipv een DRBS, ttz een Dynamisch Paraplu Systeem. Organisaties die zich de filosofie van de Welzijnswet echter eigen maken, zullen het meest kans maken om te overleven. En daarenboven op een gezonde manier.

Kortom, in de struggle for life geldt al lang niet meer het credo “survival of the fittest”, maar zal de meest flexibele overleven. Naar een ander kijken is goed om te leren, jezelf een kritische spiegel voorhouden is nog beter, dag na dag. De durf en de wil om een objectieve risicoanalyse uit te voeren waarbij uw eigen pijnpunten naar boven komen is dan van goudwaarde. Fukushima is een perfect voorbeeld van hoe het kan mislopen. Toen de zeebeving in Sendai op 11 maart 2011 zich voordeed, had niemand ooit kunnen voorspellen welke gevolgen dit zou hebben, niet in het minst de topmanagers van TEPCO. De Tokyo Electric Power Company was de derde grootste energieproducent ter wereld, maar het beursaandeel verloor maar liefst 66% van zijn waarde in de eerste maand na de ramp. Nochtans hadden ze wel hun huiswerk gemaakt. Aan de vestiging van de kerncentrale in Fukushima ging de nodige risico-inschatting aan vooraf: zo was het bouwwerk bestand tegen een aardbeving en met een keermuur beschermd tegen vloedgolven van 5,7 meter hoog. Alleen had men geen rekening gehouden met een tsunami, aangezien de Japanse vaderlandse geschiedenisboeken nergens gewag maakten van een tsunami in die buurt. En laat het nu net een tsunami zijn die een vloedgolf van 14 meter hoog teweegbracht, die op zijn beurt Fukushima vernielde en TEPCO verwoestte. Want als gevolg van de kernramp liepen de kosten zo hoog op dat TEPCO door de overheid diende gered te worden. Deze pompte 1 biljoen yen (€9,7 miljard) in het bedrijf, waardoor het in feite genationaliseerd werd en eigenlijk ophield met te bestaan. Alles heeft zijn prijs, zo ook veiligheid & welzijn, alleen kost een keermuur van 20 meter geen miljarden.

We kunnen dus besluiten dat een gedegen risicoanalyse absoluut zijn nut heeft, al was het maar een opsomming ervan. Groepeer je de risico’s en plak je er een cijfer op, dan ben je nog een stapje verder. Maar doet het topmanagement de moeite om samen met alle geledingen risico’s als een opportuniteit te gebruiken, dan vergroot je drastisch de kans op een mooie toekomst. Dit laatste is wel enkel mogelijk als de hele organisatie in de meerwaarde ervan gelooft en het niet alleen als een wettelijke verplichting ziet. Dit wordt oa gestaafd door het rapport van een bedrijvenenquête die ESENER in 2010 onder de vleugels van OSHA (Occupational Safety & Health Agency) uitvoerde. Een aantal belangrijke conclusies hieruit:

• 85% van de managers stelt dat een werkend welzijnsbeleid een grote positieve impact heeft op de organisatie
• In organisaties met minder dan 150 werknemers is er weinig tot geen welzijnsbeleid aanwezig
• Participatie van werknemers blijkt een succesfactor te zijn
• Bij een sterke betrokkenheid van het hoger management (leiderschap) is er 10x meer kans op een goed welzijnsbeleid

In 2012 volgde dan een aanvullende analyse over de veiligheid & gezondheid op de werkplek, de psychosociale risico’s & de werknemersparticipatie. Dit leverde toch ook een aantal opmerkelijke resultaten op, ttz:

• Op de vraag wat de belangrijkste redenen voor de aanpak van het Welzijnsbeleid zijn, kwamen volgende argumenten naar voor: het naleven van de wettelijke verplichtingen, verzoeken van werknemers of hun vertegenwoordigers, klanteneisen of bezorgdheid over het eigen imago, personeelsbehoud en de druk van de arbeidsinspectie
• De grootste barrières bij de aanpak van het Welzijnsbeleid bleken dan het gebrek aan middelen (tijd, personeel of geld), het gebrek aan bewustzijn, het gebrek aan expertise & de cultuur binnen de organisatie te zijn

Reden te meer dus om te evolueren naar een risicomanagement, waarbij welzijn geen noodzakelijk kwaad is, maar een systematisch onderdeel van het dagelijkse beleid. Als logisch gevolg van deze evolutie verscheen in 2009 de ISO 31000-normen, waarbinnen er een universeel erkend risicomanagement-systeem is vastgelegd. Op zijn beurt is dit een vervolg op een reeds bestaande Australische & Nieuw-Zeelandse norm AS/NZS 4360 uit 1999.

Ondanks alle inspanningen van de laatste jaren ten spijt (FARAO-plan, verzekering verzwaard risico,…), stijgt het aantal ongevallen in België sinds een tweetal jaar opnieuw. Ook hier dringt een verschuiving in benadering zich op. Zonder wetenschappelijk onderbouwd te zijn is het duidelijk dat de oorzaken van ongevallen stilaan ergens anders moeten gezocht worden. Machines worden steeds veiliger. Enerzijds verdwijnen de oudere machines van voor de machinerichtlijn (voor 1995) uit het beeld en anderzijds verhoogt dankzij deze machinerichtlijn het veiligheidsniveau van de op de markt gebrachte machines. Het probleem stelt zich vaak bij de samenbouw, waar risicobeheersing ver te zoeken is, of bij het gebruik van de machines. Neem nu bvb de dubbele handveiligheid, die op zich sluitend is om geen vingers te verliezen. Nochtans slaagt men er nog in om vingers kwijt te spelen met dubbele hand bediening. Bij het ongevalonderzoek nadien blijkt dan dat deze dubbele handveiligheid overbrugd is, en hier komt de kat op de koord. Dit leidt ons naadloos tot het menselijk gedrag, dé sleutel tot de toekomst van preventie & welzijn. Nochtans voelen veel werkgevers, leidinggevenden & preventieadviseurs – net als bij de begindagen van het nieuwe welzijnsdomein psychosociale aspecten – zich hierbij ietwat onwennig. Enerzijds doordat gedrag minder tastbaar is, maar anderzijds omdat het moeilijker te kwantificeren en bijgevolg te objectiveren valt. Dit neemt echter niet weg dat het gedrag wél gestuurd kan worden. Sterker zelfs, het zal moeten gestuurd worden om al de toekomstige uitdagingen aan te gaan.

DE TOEKOMSTIGE UITDAGINGEN

De afgelopen jaren kunnen we economisch niet echt rooskleurig noemen. Naast de toenemende globalisering (met een record aantal faillissementen & sluitingen van buitenlandse vestigingen als gevolg), laat de bankencrisis van 2008 én 2011 nog steeds zijn sporen na. “The sky is the limit” wordt dan ook meer en meer met een korreltje zout genomen, want het zijn financieel nog steeds niet evidente tijden. Belfius is niet uit het nieuws weg te denken, maar zijn voorganger Dexia ging het ook al niet voor de wind. Nochtans was het oorspronkelijke Gemeentekrediet een kleine goudmijn voor de openbare sector. Door de liberalisering van de energiemarkt ontvangen diezelfde gemeenten tevens minder inkomsten door de billijke vergoeding van de distributienetbeheerders. In de private sector vermindert op zijn beurt de winstmarge op alles. De inkomsten dalen kortom voor elke organisatie, terwijl aan de andere zijde van de balans de uitgaven blijven stijgen. Neem nu de toenemende kost voor de pensioenen door de vergrijzing. De levensverwachting stijgt stelselmatig: volgens het Federaal Planbureau van de FOD Economie tegen 2060 met gemiddeld 7 jaar tov 2010. Anderzijds hebben we te maken met een duidelijke vergrijzing van de arbeidsmarkt. Deze demografische verschuivingen merken we ook nog in andere cijfers:

• Met een werkzaamheidsgraad voor de 55-plussers van 38,7% klokten we in 2011 af op een 22^e plaats van de 27 Europese landen. Bij de koploper Zweden bedraagt dit ruim 70%.
• In alle Vlaamse sectoren steeg het aandeel 50-plussers drastisch sinds 2006.
• Volgens het Nationaal Instituut voor de Statistiek daalt de doorstroming van de potentiële beroepsbevolking stelselmatig. Tussen 2020 & 2025 bereikt dit in Vlaanderen een absoluut dieptepunt van 0,75, maar tot voorbij 2050 komt deze nooit boven de 0,90. Concreet betekent dit dat er in 2020 voor iedere 100 uitstromende werknemers er slechts 75 intredende werknemers beschikbaar zijn. Er zullen met andere woorden 25% van de organisaties geen arbeidskrachten vinden. Laat staan dat deze organisaties die ze wel kunnen binnenhalen de meest geschikte vinden.
• Uit onderzoek van Securex rond absenteïsme in de private sector blijkt dat 45% van de stijging van het ziekteverzuim tussen 2001 & 2011 volledig te wijten is aan de vergrijzing.

We hebben dus geen keuze: we moeten onze werkzaamheidsgraad opdrijven om de toekomstige inkrimping van de arbeidsmarkt tegen te gaan, maar dit wordt nog bemoeilijkt door een structurele schaarste van arbeidskrachten. Daarenboven hebben we te maken met een verschuiving binnen onze economische activiteiten, met een inkrimping van de industrie en een groei in de dienstensector. Tot slot kunnen we de technologische ontwikkelingen niet meer wegdenken uit onze wereld en het zou naïef zijn te denken dat dit niet verder evolueert.

Naast het aanpakken van het structureel tekort aan potentiële arbeidskrachten, is het verhogen van de werkbaarheidsgraad een even grote uitdaging. Deze werkbaarheidsgraad geeft een beeld over de kwaliteit van onze jobs op gebied van psychische vermoeidheid, welbevinden in het werk, leermogelijkheden, werk privé-balans, etc. Uit verschillende metingen blijkt dat de werkbaarheidsgraad lichtjes stijgt, maar dat er zeker nog werk aan de winkel is.

Dit alles zorgt ervoor dat we sinds een tijdje de terminologie “the war for talent” kennen. En in deze oorlog is de winnaar degene die de juiste krachten kan binnenhalen (GET), maar tegelijkertijd zijn goede krachten kan houden (KEEP). Wat de get betreft: uit een studie van VOKA bleek dat maar liefst 80% van de werkzoekenden vindt dat ondernemingen talent probeert te binden door een retentiebeleid (dus eigenlijk keep ipv get). Aan de zijde van de keep loert het jobhoppen om de hoek. Volgens een enquête van Jobat blijkt dat ongeveer de helft van plan is zijn huidige job in te ruilen voor een andere. Zelfs in de publieke sector zou dit een derde bedragen.

We kunnen dus niet anders concluderen dat de huidige én toekomstige werknemer zijn werkgever kiest en niet andersom. Wil je je kansen als organisatie hierin vergroten, dan heb je alvast één troef in handen als je dus een goed HRM-geïntegreerd Welzijnsbeleid ontwikkelt.

Dirk Van de Walle (Senior Consultant – Preventieadviseur Ingenieur niveau 1)