Jobs die gelukkig maken

Published by Frederik Anseel, on 18/12/2013

Personalisatie is een basisprincipe om loopbanen in de toekomst vorm te geven met het oog op motiverende, gezonde en gelukkige jobs. Het impliceert echter geen naïeve, onbezonnen vrijheid. Loslaten waar mogelijk, vasthouden waar nodig. Hoe deze balans tussen loslaten en vasthouden precies vorm te geven, is echter op basis van de huidige stand van de wetenschap nog onduidelijk en vraagt om een systematische gerichte onderzoekinspanning. Juist om deze balans beter te begrijpen en vorm te geven werd door de Universiteit Gent en Securex een speciale leerstoel ‘Working in the 21st century: Creating business results through a personalized organisation’ opgericht. De Securex Leerstoel nodigt HR-professionals, bedrijfsleiders en beleidsmakers uit om fundamenteel anders na te denken over werken.

Doel

Dus geen kritiek uit de ivoren toren, maar toegepast onderzoek, verrassende inzichten, concrete oplossingen, en ook een beetje dromen over een nieuwe werkwereld. Op basis van vernieuwend onderzoek en de meeste recente internationale wetenschappelijke kennis omtrent wat mensen psychologisch drijft en gelukkig maakt, heeft de Securex Leerstoel als doelstelling het grondplan mee uit te tekenen voor een werk(r)evolutie in de 21ste eeuw. Hierbij zullen de omstandigheden en voorwaarden waaronder personalisering van het werk bijdraagt tot het ontwerpen van zinvolle jobs die gelukkig maken in kaart worden gebracht. Door fundamenteel onderzoek mogelijk te maken en het debat te voeden, wil de Securex Leerstoel de oude Tayloristische principes in vraag stellen en een blauwdruk geven aan organisaties om mensen te helpen zichzelf waar te maken.

Met welke van de onderstaande principes kan u volmondig akkoord gaan? (1) Werken doe je in een bedrijf en niet thuis. (2) Er bestaat één juiste manier om je job uit te voeren. (3) Mensen werken om geld te verdienen. (4) Tijd op het werk is een goede indicator van productiviteit. (5) Selecteer en train mensen om hen aan te passen aan hun werk. (6) Goede leiders plannen, organiseren, geven opdrachten, en controleren. Het zijn zes eenvoudige regels die ooit mee de wereld veranderden. Met ingang van de eerste industriële revolutie werd de manier waarop mensen werken definitief omgegooid. Met de komst van de stoommachine groeiden ambachtelijke en kleinschalige werkplaatsen uit tot grote fabrieken. Deze basisprincipes vormden hierbij de leidraad voor de organisatie van werk en dus ook voor hoe mensen het overgrote deel van hun dag doorbrengen.

Verandering

Deze basisprincipes hebben ons lange tijd welvaart en economische groei gebracht. Verschillende industriële, digitale en kennisrevoluties later, blijkt ons werk echter nog steeds rond deze zelfde principes georganiseerd te zijn. De inhoud van onze jobs en de samenleving waarin we werken zijn radicaal veranderd, maar de manier waarop we werken is ongeveer hetzelfde gebleven. Nochtans lijkt werken ons niet echt gelukkig te maken. Bedrijfsleiders zitten met de handen in het haar: stress en burn-out teisteren hun werknemers. Engagement op het werk lijkt de gouden graal, maar niemand weet nog hoe mensen te motiveren. Een nieuwe, mondige generatie is niet meer vatbaar voor oude motivatierecepten. Een oude, uitgebluste generatie lijkt vooral gemotiveerd om zo snel mogelijk hun job achter zich te laten, of dat beeld wordt althans in de media geschetst.

Zelf lijken we allen op zoek naar ‘een job die ons écht gelukkig zal maken’, zonder goed te weten wat dat betekent. Van sociale partners en beleidsmakers wordt verwacht dat ze een ‘new deal’ sluiten, maar ze hebben geen kompas waarop ze zich moeten richten. Langer werken, ja, maar hoe lang is aanvaardbaar en in welke vorm? Arbeiders en bedienden naar één statuut, ja, maar wat is voor de werknemers zelf een rechtvaardig compromis? Meer flexibiliteit, maar hoe definiëren we die flexibiliteit als we die blijven uitdrukken in aantal gewerkte uren? Nu welvaart, jobs en economische groei niet meer gegarandeerd zijn, merken beleidsmakers dat de oude basisprincipes van de industriële revolutie geen sluitend antwoord meer geven op de vraag hoe jobs het best in te richten.

Samenvallende crisissen zorgden ervoor dat de manier waarop werk georganiseerd is eindelijk in vraag wordt gesteld. Het vertrouwen in de arbeidsmarkt is geschaad en het water tussen overheid, bedrijven en vakbonden blijkt diep. De demografische piramide is uit balans en de vergrijzing laat zich reeds voelen. Het langdurig ziekteverzuim heeft nog nooit zo een hoog peil bereikt als nu. Up-or-out loopbanen die hoofdzakelijk gericht zijn op promotie en salaris zijn zo stresserend dat werknemers uitgeblust een manier zoeken om aan de rat race te ontsnappen. Almaar meer bedrijfsleiders merken echter dat dit soort strategie haar limieten heeft bereikt. Contraproductieve gevolgen zoals fraude, risico gedrag en burn-out steken de kop op. Het ‘bigger, better, faster’ adagio om economische groei te bewerkstelligen wordt steeds luider in vraag gesteld.

Cosmetische wijzigingen in de manier waarop werk georganiseerd wordt zullen niet volstaan om mensen opnieuw overtuigd te maken van de zinvolheid van hun werk en om hen gezond, met goesting en energie aan het werk te houden. Er is nood aan een grondig herdenken van het werkleven. Stel dat we opnieuw beginnen met een wit blad: welke basisprincipes moeten centraal staan om motiverende, gezonde en productieve jobs te creëren? Op basis van nieuwe wetenschappelijk inzichten in de laatste twintig jaar, stellen we voor dat jobs en loopbanen op een fundamenteel andere manier ontworpen worden. Mensen hebben zin om te werken als ze (1) het gevoel hebben dat ze inspraak hebben in hoe ze best kunnen bijdragen tot het succes van een organisatie, (2) mee kunnen denken naar de beste manier om dit te doen vanuit hun eigen sterktes, (3) zelf bepalen hoe, waar en wanneer ze dit doen, en (4) zich door hun omgeving geholpen en erkend voelen in de dingen die ze bereiken.

Maatwerk, niet iedereen hetzelfde

Om aan deze nieuwe basisprincipes te beantwoorden, zullen organisaties echter maatwerk moeten aanbieden. De uitdaging voor werk in de 21ste eeuw, is dat eenheidsworst, collectieve regelingen en afspraken die voor iedereen, ongeacht de leeftijd, opleiding of thuissituatie, niet meer zal voldoen. De toekomst van onze arbeidsmarkt ligt in personalisatie, het afstemmen van werk op individuele noden en sterktes van werknemers. Dit kan enkel door mensen méér autonomie en verantwoordelijkheid te geven in hun eigen loopbaan. Individuele keuzevrijheid zou belangrijker zijn dan geld in het bepalen van geluk? Ja, en niet alleen in loopbanen. Wetenschappelijke evidentie hiervoor komt ook uit internationaal nationaal vergelijkend onderzoek over nationaal welbevinden. Een recente grootschalige studie uitgevoerd over 63 verschillende landen (waaronder België) wijst uit dat het de individuele vrijheden zijn die mensen ervaren, meer dan inkomen, die ervoor zorgen dat inwoners van één land gelukkiger en gezonder zijn dan de inwoners van een ander land.(a)

Net zoals landen verschillen organisaties ook in de mate waarin ze vrijheid geven aan hun medewerkers. En ook binnen organisaties zijn er onderlinge verschillen te vinden tussen medewerkers in de mate waarin ze hun job al dan niet kunnen personaliseren. Kunnen we tussen die medewerkers ook verschillen detecteren in de mate waarin ze gelukkig zijn in hun job? Onderzoek wijst uit van wel. Een eerste voorbeeld is een studie waarbij onderzocht werd of medewerkers die zelf mee vorm geven aan hun job ook meer energie uit hun job halen. 288 medewerkers van een chemisch bedrijf in Nederland werden op drie punten in de tijd bevraagd. Medewerkers die hun eigen talenten probeerden te ontwikkelen, die feedback zochten bij anderen over hun job prestatie, die initiatief namen om aan nieuwe projecten mee te werken, waren achteraf gelukkiger en vertoonden minder signalen van burn-out.(b)

Wanneer medewerkers hun job meer in eigen handen nemen, kunnen ze die ook meer afstemmen op hun noden en hun sterktes wat minder uitputting en meer zin om te werken met zich meebrengt. Medewerkers kunnen ook onderhandelen met hun werkgever om hun job meer op maat te maken. Een werknemer die graag een zelfstandige zaak zou oprichten kan bijvoorbeeld met zijn werkgever afspreken dat hij één dag in de week vrij te kiezen aan zijn zelfstandige zaak kan besteden. Dit is een vrijwillige, persoonlijke afspraak met de werkgever die op maat is van de werknemer en die afwijkt van de standaardafspraken maar die met de werkgever individueel onderhandeld werd om een win-win te bereiken. De werknemer kan zo zijn droom waarmaken en de werkgever behoudt een meer gemotiveerde werknemer die additionele kennis opdoet bij het oprichten van zijn zelfstandige zaak.

In twee studies in de VS werd bij 476 werknemers gevonden dat medewerkers die een individuele deal gemaakt hadden met hun leidinggevende omtrent hun werkuren of de inhoud van hun job, gelukkiger waren en meer toewijding vertoonden ten opzichte van hun werkgever.(c) Studies tonen herhaaldelijk aan dat de waarde van personalisatie in het vormgeven van loopbanen moeilijk ontkend kan worden. Gezien de overtuigende wetenschappelijke argumenten waarom staan we dan niet al verder in het aanbieden van maatwerk aan medewerkers? Een belangrijk struikelblok is het (niet zo nieuwe) gebrek aan vertrouwen tussen werkgevers en vakbonden. Het water is erg diep. Dit zie je bij de onderhandelingen over het eenheidsstatuut en het komt nu ook terug wanneer de potentieel veelbelovende regelgeving rond glijdende werkuren en overuren onderhandeld wordt.

Wanneer bedrijven (en werknemers) om maatregelen vragen om meer flexibiliteit mogelijk te maken, zien vakbonden dit als een strategie om medewerkers “nog meer” uit te kunnen buiten. De verwachting is er dat werkgevers medewerkers naar eigen behoefte langere uren zullen laten werken. De oplossing van de vakbonden bestaat er dan uit om nog meer en striktere controles op de arbeidstijd via tijdsregistratie op te leggen. Nog meer prikklok, nog meer monitoring, terwijl controle van gewerkte tijd of aanwezigheid op het werk zowat de slechtst mogelijke meting is van wat iemand echt presteert op het werk. Het gaat om de efficiëntie die je nastreeft en de resultaten die je behaalt in de uren die je werkt. Organisaties moeten sturen op resultaten, en dit hangt niet noodzakelijkerwijs samen met uren werk.

Omgekeerd, reageren werkgevers erg zenuwachtig als het over de introductie van flexibiliteit bij werknemers. Hetzelfde wantrouwen heerst: de vrees dat werknemers op cruciale momenten niet zullen komen opdagen, dat ze onbereikbaar zullen zijn wanneer nodig en dat ze alle mogelijkheden zullen benutten om minder te werken, afwezig wanneer het hen best uitkomt. Dit soort wantrouwen lag aan de basis van alle controlemechanisme die aan het begin van de eerste industriële revolutie uitgedacht werden om “de luie werknemer” in beweging te krijgen. De onderliggende filosofie werd aardig samengevat door Frederick Taylor, de managementdenker die zowat aan de basis ligt van hoe we werk vandaag organiseren: “Hardly a competent workman can be found who does not devote a considerable amount of time to studying just how slowly he can work and still convince his employer that he is going at a good pace.”

Onder de huidige principes van het organiseren van werk zijn deze zorgen van beide partijen misschien niet altijd even onterecht – het wantrouwen van de éne partij wakkert het wantrouwen bij de andere partij aan. Maar als we vooruitgang willen maken naar zinvolle loopbanen die ervoor kunnen zorgen dat medewerkers opnieuw tevreden en gezond komen werken, zal het toch belangrijk zijn dat er meer vertrouwen komt. Wie vertrouwen geeft, zal vertrouwen krijgen. Durven loslaten waar mogelijk, dat is de basisfilosofie om zo een systeem te doen werken. Personalisatie vereist namelijk minder gestandaardiseerde regelgeving en meer vrijheid om zelf jobs vorm te geven.

We moeten echter vermijden dat personalisatie enerzijds resulteert in chaos en willekeur en anderzijds de werknemer volledig aan zijn lot overlaat. Sommige bedrijfsleiders interpreteren de roep naar meer maatwerk als een soort van vrijgeleide waarbij iedereen maar zijn zin kan doen. Het voorbeeld van ‘job crafting’ waarbij iemand in functies van zijn eigen talenten en competenties de eigen functie zo vorm kan geven dat zijn eigen sterktes meest tot hun recht komen, roept vragen op: “Sterktes, allemaal goed en wel, maar het werk moet wel nog gedaan worden. Als mijn administratief personeel morgen wil meedenken aan nieuwe producten, moet er wel nog iemand die administratie doen.” Deze bekommernis is terecht. Individualisering en flexibiliteit impliceert niet dat er geen resultaten meer gehaald moeten worden, dat mensen niet meer samen moeten werken in functie van de doelstellingen en strategie van de organisatie.

Er moet dus een balans gevonden worden tussen geven van vrijheid en autonomie enerzijds en sturing en afstemming anderzijds. Een tweede bekommernis is dat de werknemer plots alleen staat tegenover de werkgever in de onderhandeling rond arbeidsvoorwaarden en jobinhoud. Dit lijkt immers geïmpliceerd in het nieuwe personalisatieprincipe ‘i-deals’. I-deals staan voor idiosyncratic deals, vrijwillige, persoonlijke afspraken op maat van de werknemer die afwijken van de standaardafspraken maar die met de werkgever individueel onderhandeld werden om een win-win situatie te bereiken. “Individueel onderhandeld”, dat lijkt het sociaal overleg uit te hollen. Deze vrees werd treffend verwoord door ABVV voorzitter Rudy De Leeuw: “Nu zou het voldoende zijn dat de individuele werknemer ’akkoord‘ is. Alsof de patroon die werknemers niet onder druk kan zetten… Alsof één van de ervaringen van de arbeidersbeweging niet altijd geweest is dat sociale wetgeving en vakbonden nodig zijn, omdat de individuele werknemer altijd in de zwakste positie staat in een confrontatie met zijn werkgever…” Hij heeft een punt.

Personalisatie van arbeid kan niet de bedoeling hebben om het sociaal overleg uit te hollen. Een aantal algemene principes zullen noodzakelijk zijn om collectieve rechten te verdedigen. Door meer flexibiliteit te introduceren in de arbeidsvoorwaarden lopen we namelijk het risico dat de medewerker hiervan de dupe wordt. De sociale partners dienen nog steeds een aantal collectieve raamakkoorden af te spreken. Deze moeten de krijtlijnen bepalen waarbinnen personalisatie en individuele afspraken mogelijk zijn.

Bij de toepassing van deze nieuwe principes van werken is het tenslotte ook belangrijk dat medewerkers tegen zichzelf beschermd worden. Het klinkt bijna paternalistisch maar soms moeten we ook rekening houden met de menselijke natuur en psychologie. Onderzoek wijst namelijk uit dat wanneer bedrijven meer vrijheid geven, bijvoorbeeld in de vorm van thuiswerk, dat sommige medewerkers harder gaan werken en voor langere periodes, soms meer dan goed voor hen is.. In bepaalde situaties kunnen zich een soort bedrijfsnormen ontwikkelen waarbij mensen zich onder druk gezet voelen om ook in het weekend op alle mails te reageren, om ook ’s avonds laat nog te tonen, om steeds minder vakantie te nemen.

Er komt hierbij dus een vorm van sociale controle die de werkgeverscontrole vervangt, maar daarom niet minder dwingend wordt. Mensen gaan zich paradoxaal genoeg ook meer gecontroleerd voelen door hun werk en zich schuldig voelen wanneer ze niet werken. Dit brengt het risico met zich mee dat medewerkers sneller opgebrand geraken en dat de burn-out en absenteïsme cijfers nog hogere toppen gaan scheren. Hier zal het cruciaal zijn om een balans te vinden tussen enerzijds het loslaten van medewerkers om zelf keuzes te maken en anderzijds hen helpen om grenzen te stellen.

Bekijk de AVS reportage over de Securex Leerstoel hieronder

Voetnoten:

(a) Fischer, R. & Boer, D. (2011). What is more important for national well-Being: money or autonomy? A meta-analysis of well-Being, burnout, and anxiety across 63 societies. Journal of Personality and Social Psychology, 101, 164-184.

(c) Rosen, C., Slater, D., Chang, C. & Johnson, R. (2011). Let’s make a deal: Development and validation of the ex post I-deals Scale. Journal of Management, 39, 709-742.

Frederik Anseel & Lien Vossaert