Pays du Sud

Published by HRMblogs, on 26/12/2020

Par Frank Van Massenhove (Ancien président du Service public fédéral Sécurité Sociale)

I was born with a trust That didn’t survive the white noise of the lies White Noise White Heat, Elbow, Giants Of All Sizes, 2019

À la demande de l’OCDE, j’ai animé en novembre un webinaire sur le travail à domicile pour ce qu’on appelle les pays du Sud. Il s’agit de la Tunisie, du Maroc, de l’Égypte, du Liban, de la Jordanie et des Territoires palestiniens. Tout comme chez nous, les pays du Sud ont introduit le travail à domicile obligatoire en raison du Coronavirus, bien que parfois uniquement pour les fonctionnaires. Dans ces pays, les gens ne connaissaient pas vraiment d’organisations commerciales permettant aux employés de travailler indépendamment du lieu et du temps. Et ils m’ont donc demandé conseil. Bien sûr, j’ai d’abord pris connaissance de leurs problèmes spécifiques afin de leur fournir des conseils appropriés. Ces difficultés m’ont été communiquées lors d’une préparation par voie numérique avec des hauts fonctionnaires. Et il s’est alors avéré qu’ils rencontraient les mêmes problèmes que nos managers (gouvernementaux).

La plupart des cadres étaient convaincus que seule la présence de leurs équipes à leur ordinateur de bureau permettait de savoir avec certitude qu’elles travaillaient réellement. Ils ont donc trouvé de nombreuses excuses pour tout de même faire venir leur personnel au centre administratif ou au siège. Ce qui est néfaste dans la lutte contre le Coronavirus. « Il semble plus probable que la récente hausse ou stagnation des chiffres soit liée à la fatigue Corona et à une mobilité accrue », a déclaré Tom Wenseleers, biostatisticien à la KU Leuven, au quotidien De Standaard. « Les données de Google Mobility et de la mobilité sur le lieu de travail suggèrent un faible taux de télétravailleurs. »

Tout comme dans les pays du Sud, il est très difficile en Belgique de sanctionner les employeurs pour ne pas (toujours) appliquer le principe du télétravail. Geert De Poorter, président du comité de direction du SPF Emploi, a expliqué à Radio 1 que ses inspecteurs sociaux rencontrent de nombreuses difficultés pour vérifier le degré de conformité à la règle du travail à domicile. « Chaque entreprise doit disposer d’un document de base qui définit sa stratégie de télétravail. Nous vérifions si les entreprises ont effectivement mis en place un tel protocole et si les règles de jeu internes sont raisonnables, mais également si une entreprise applique effectivement ses propres règles. Nous n’engageons pas nous-mêmes la discussion avec les employeurs pour déterminer si la présence de certains employés est essentielle ou non. »

En l’absence d’une définition légale du travail à domicile, les managers peuvent donc de facto décider de qui a le droit de travailler à domicile et de qui n’a pas ce droit. Le travail à domicile est considéré comme une faveur. Et elle est accordée aux personnes qui répondent au critère « à qui peut-on faire confiance ? ». Le résultat se devine. La direction et les universitaires ont le droit de travailler à domicile. On ne peut pas faire confiance aux autres. En fait, ces patrons ignorent qui de leurs équipes parviendra à réaliser ses objectifs, car ceux-ci n’ont pas été déterminés de façon SMART (Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste et Temporellement défini), et encore moins mesurés objectivement. C’est de la pure perception, un synonyme pour hasard. Le critère objectif est pourtant évident : quelles fonctions ne sont pas éligibles à être executées à domicile ? Toutefois, les procédures inappropriées ne devraient pas constituer de motif. En effet, à l’époque pré-Corona, des procédures véritablement numériques – ce qui ne correspond pas à la numérisation de procédures en papier – étaient déjà nécessaires à tous les niveaux de notre économie afin d’être compétitifs.

Managers à l’ancienne

Tant dans les pays du Sud que dans nos contrées, les managers à l’ancienne ont recours à « l’argument de la créativité ». « La créativité n’est stimulée que par la rencontre de personnes ». C’est exact. Mais dans ce cas, une culture d’entreprise permettant aux gens de déterminer librement quand ils se rencontrent s’avère indispensable, et c’est à l’employeur de faciliter la rencontre. L’environnement doit donc avoir un aspect complètement différent. Tout doit inviter et inciter à la discussion, et non seulement le coin-café. Car c’est quand les gens se rencontrent librement que l’innovation émerge. Et c’est justement là que le bât blesse. Les managers à l’ancienne partent du principe qu’il existe deux types de personnes dans leur organisation : ceux qui pensent, c’est-à-dire eux-mêmes, et les autres, qui exécutent. Les managers innovants savent qu’il existe trois types de personnes dans les organisations : ceux qui font les choses, ceux qui cherchent des moyens pour améliorer les choses et ceux qui cherchent des moyens pour faire les choses complètement différemment. Vous avez besoin des trois catégories, mais sans le dernier groupe, votre entreprise ou organisation n’a pas d’avenir. Il n’y pas moyen d’entasser ces gens-là dans un bureau paysagé, où tout le monde est interrompu toutes les 12 minutes et dont l’entrée est systématiquement surveillée par une pointeuse.

(Cet article est paru initialement en néerlandais sur Tijd.be)

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Télétravail/travail à distance @ SPF Sécurité Sociale.

Expériences et aperçus d’un pionnier. (Par Gerrit Van de Mosselaer). NL + FR & diapo NL + FR

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