Cas nominées pour l’Innov8HR Award 2021

Published by HRMblogs, on 01/06/2021

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Cas Decathlon

Decathlon, l’enseigne internationale de magasins et d’articles de sport (avec 94.000 collaborateurs dans le monde et 3.000 en Belgique) a connu une forte croissance en un peu moins d’un demi-siècle. Cependant, au fil du temps, l’entreprise a introduit de nombreux niveaux hiérarchiques, entraînant de nombreuses conséquences indésirables. Une transformation radicale a permis de réduire le nombre de niveaux hiérarchiques de 12 à 4. L’autonomisation et l’autogestion sont désormais les nouveaux mots d’ordre en vogue.

L’idée qui sous-tend cette transformation est un retour à la mentalité de start-up : une organisation horizontale, des collaborateurs responsables, une grande transparence et peu de procédures. Entre-temps, la transformation a bien avancé, à la grande satisfaction des collaborateurs.

Aujourd’hui, les emplois et les fonctions ont été remplacés par des rôles. Les collaborateurs peuvent assumer des rôles en fonction de leurs talents et de leurs intérêts. Et ces rôles ne doivent pas se limiter à une seule tâche. Le département informatique est ainsi une communauté de personnes actives dans différentes parties de l’entreprise, et dont les rôles relèvent entièrement ou partiellement de l’informatique.

L’autodétermination va même jusqu’à permettre aux collaborateurs de décider eux-mêmes de leur salaire. Ils reçoivent des informations complètes, toutefois anonymisées, sur tous les salaires de l’entreprise. Après concertation avec d’autres personnes, un collaborateur peut alors décider d’un salaire qui est équitable et correct pour lui, pour ses collègues et pour l’entreprise. Il n’est dès lors pas surprenant que le salaire met davantage l’accent sur les performances que sur l’ancienneté.

Decathlon Belgique se passe des services d’un véritable département RH et le CEO a comme objectif de rendre son emploi superflu.

La pandémie du coronavirus a démontré les avantages de ce nouveau système. Quand les magasins ont dû fermer au cours de la première vague début 2020, les collaborateurs n’ont pas tardé à proposer de nouvelles initiatives pour continuer à réaliser des ventes. Non seulement par le biais du commerce électronique prévisible mais également par le lancement de plusieurs idées créatives. Voilà la véritable mentalité de start-up !L’objectif est de poursuivre la décentralisation et d’introduire de nouveaux styles de management. Il s’agit avant tout d’une recherche de la meilleure façon de concilier toutes les priorités : garantir les résultats financiers, donner la priorité aux personnes et à la planète, stimuler l’innovation et tirer parti de la transformation humaine.

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Cas SNCB

La compagnie ferroviaire SNCB fait face à des défis difficiles et elle a donc lancé un ambitieux programme de transformation des RH. Et puis, COVID-19 a frappé. Cependant, la pandémie n’a pas entravé la concrétisation de la transformation des RH. Au contraire, grâce à une approche réfléchie et structurée.

Dans les années à venir, la SNCB doit se préparer à la future libéralisation du transport ferroviaire des passagers et assumer son rôle dans la recherche de moyens de transport durables. Le volet RH du plan stratégique prévoyait un ambitieux trajet de gestion des performances : définir pour chaque collaborateur où il se situe, vers où il doit évoluer et comment y parvenir.

Le programme d’apprentissage et de développement qui avait été développé a été profondément réimaginé en raison des mesures COVID-19. Tous les contacts physiques ont dû migrer vers le monde numérique.

La première étape s’est avérée être la plus simple : convertir les leçons physiques, dans une salle de classe, en formations à distance. L’aspect informel des formations s’est avéré bien plus difficile. Tout le monde sait que l’endroit le plus intéressant d’une formation se situe à proximité de la machine à café, mais comment s’y prendre de manière numérique ? Comment assurer l’interaction spontanée dans le monde numérique??

Ensuite, il fallait tout intégrer dans une structure. La SNCB a fait appel à un partenaire externe pour développer un modèle hybride, incluant le travail et les réunions à différents endroits et de différentes façons. La gestion des personnes est également devenue hybride.

Des décisions techniques ont dû être prises : quels matériels et logiciels correspondent le mieux aux besoins ? Comment rendre l’expérience d’apprentissage aussi efficace et agréable que possible ?

Il est essentiel de convaincre les collaborateurs. Les RH doivent fournir suffisamment de contexte à cet effet. L’utilité et/ou l’objectif des différentes formations doivent être clairs. Les collaborateurs doivent avoir leur mot à dire et être activement impliqués. L’aspect informel revêt donc une grande importance.Pour réussir, il est important que les professionnels des RH connaissent et maîtrisent la technologie. Ils doivent connaître les applications et les outils disponibles sur le marché, et ce que ceux-ci comprennent. Le deuxième défi consiste à mesurer l’impact des formations. Les formulaires d’évaluation traditionnels peuvent être jetés à la poubelle ; on a besoin de données sur les changements réels.

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Cas Cronos Groep

En 30 ans, passer de zéro à 350 entreprises, 7000 collaborateurs et 850 millions d’euros de chiffre d’affaires. C’est le parcours du groupe technologique Cronos. La recette de ce succès consiste à placer une grande partie du pouvoir de décision entre les mains des collaborateurs. Les collaborateurs ont le droit d’expérimenter et ils sont même encouragés à devenir entrepreneurs en créant leur propre entreprise au sein de l’écosystème Cronos.

Les fondateurs Jef De Wit et Dirk Deroost se considèrent comme venture publishers : un éditeur non pas de livres mais d’entreprises. L’équipe de Cronos est très jeune, la moyenne d’âge est 31 ans, mais tout le monde bénéficie à pied égal d’opportunités et d’autonomie.

Les collaborateurs ont l’occasion de se spécialiser, ou d’acquérir une expérience approfondie, ou encore de passer d’une entreprise Cronos à l’autre. L’esprit d’entreprise est à la fois stimulé et facilité en interne. La création de sa propre entreprise est encouragée, mais pas obligatoire. Une bonne ambiance et beaucoup de motivation sont importantes.

Les entreprises Cronos sont organisées en clusters et business units. L’autonomie et la coopération vont de pair et elles donnent d’emblée un coup de pouce aux jeunes entreprises.

Les clusters, les business units et les entreprises mènent leur propre politique en matière de RH et de gestion du personnel. Le groupe offre un soutien dans le domaine du recrutement, du payroll, des tracas contractuels et du coaching. « Cronos Care » soutient toutes les entreprises d’un point de vue de durabilité et de responsabilité sociétale des entreprises et en interne au niveau de la santé et de l’équilibre vie privée-vie professionnelle.

Il n’est dès lors pas surprenant que le COVID-19 n’ait pas eu d’impact fondamental sur Cronos. La flexibilité et le travail «?agile?» étaient déjà solidement ancrés dans l’ADN de l’entreprise. Toutefois, cela ne signifie pas qu’il n’y aura plus de changements. Le travail indépendant du lieu gagnera en importance, avec une combinaison de travail à domicile, au bureau (régional) ou en tant que consultant sur place chez le client.

Dans l’ère post-Corona, les solutions numériques sont plus importantes que jamais et c’est là que le groupe technologique Cronos a une longueur d’avance. Le besoin de solutions numériques représente une opportunité intéressante.

Le groupe a prévu une flexibilité supplémentaire dans le déploiement des collaborateurs en créant un marché interne. Cela permet de voir plus rapidement quelles personnes ont temporairement peu de travail et quels départements ont besoin d’aide. Les entreprises Cronos peuvent ainsi plus facilement trouver les talents requis en interne. 

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Les trois études de cas nominées (Decathlon, SNCB et Cronos Groep) sont décrites en détail dans notre nouveau Livre blanc (Next generation HR : Rethink, Reset & Retool HR), ainsi que d’autres articles intéressants et pertinents. Appuyez ici pour la table des matières complète.

Les détenteurs d’un PASSport de HRMinfo avec la formule 4 ou 9 personnes ou d’un Corporate PASSport peuvent regarder/écouter la présentation audiovisuelle du cas gagnant ainsi que des deux autres cas nominés dans la section webinaire de HRMinfo.eu.

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