Boekbespreking: “Drive” van Daniel Pink

Published by HRMblogs, on 12/04/2022

door Sander Smouts (Scrum Master & consultant @ Tobania)

“Als ik mijn hond schop zal hij bewegen. En als ik wil dat hij weer beweegt? Wat moet ik dan doen? Ik moet hem nog een keer schoppen”, schrijft psycholoog Frederick Herzberg in de Harvard Business Review in 1968¹. Deze vorm van “managen” zorgt voor beweging, maar niet per se voor motivatie, zo stelt de psycholoog. Wat motiveert mensen dan wél? Hierop tracht bestsellerauteur Daniel H. Pink een antwoord te geven in “Drive”.

Daniel H. Pink, een voormalig speechschrijver voor vice-president Al Gore van 1995 tot 1997, verzamelt in dit boek op luchtige wijze een grote selectie van wetenschappelijke inzichten om zijn stelling te ondersteunen: organisaties hebben niet begrepen wat werknemers écht motiveert. Pink legt de mismatch bloot tussen wat de wetenschap weet en wat het bedrijfsleven doet – en hoe dat elk aspect van het leven beïnvloedt. De heersende opvatting is nog steeds dat motiveren best gebeurt met beloningen zoals geld: de zgn. “wortel-en-stok-benadering”. Dat is problematisch, geeft Pink aan. In “Drive” onderbouwt hij dat mensen vandaag best intrinsiek gemotiveerd worden.

Een nieuwe kijk op “motivatie”

Vele honderden jaren geleden ging Motivatie 1.0 ervan uit dat mensen biologische wezens waren die enkel bezig waren met overleven en het vervullen van primaire noden (nl. eten, drinken, onderdak zoeken en voorplanting). Aan het eind van de 19de en de 20ste eeuw werden samenlevingen complexer waardoor diefstal, geweld en moord moesten beperkt worden. Motivatie 2.0 ontstond en ging een stapje verder: mensen worden gemotiveerd door beloond te worden of straffen te vermijden. In de jaren 1900 nam Frederick Taylor deze visie op motivatie op in wat hij het “wetenschappelijk management” noemde. In dit perspectief werden arbeiders beschouwd als verlengingen van een machine. Gewenst gedrag wordt aangemoedigd via beloningen en ongewenst gedrag wordt gereguleerd via straffen. Maar de opkomst van de humanistische psychologie in het midden van de twintigste eeuw, onder invloed van A. Maslow, creëerde weerstand tegen de opvattingen van Motivatie 2.0. Het huidige informatiewerk is meer gebaseerd op kritisch denken en creativiteit. En in deze nieuwe economie kan het schadelijk zijn om mensen te motiveren met tools die in de oude economie werkten.

Pink toont in “Drive” dat hogere lonen en bonussen alleen resulteren in betere prestaties als de taak bestaat uit elementaire en mechanische vaardigheden. Het werkt voor problemen met een gedefinieerde reeks stappen en een enkel antwoord. Als de taak cognitieve vaardigheden, besluitvorming of creativiteit omvat, resulteert een hoger loon in lagere prestaties. Als leidinggevende is het dus cruciaal om werknemers voldoende te betalen zodat ze niet gefocust zijn op het voorzien in basisbehoeften en het gevoel hebben dat ze eerlijk worden betaald. Als je mensen niet genoeg betaalt, zullen ze niet gemotiveerd zijn. Pink suggereert dat je genoeg moet betalen “om de geldkwestie van tafel te halen”. De realiteit is dat als we eenmaal voorbij de rol van salaris als motivator zijn, wortelen en stokken het tegenovergestelde effect kunnen hebben. Dit staat bekend als het Sawyer-effect: extrinsieke beloningen kunnen ervoor zorgen dat de interesse in ons werk, onze prestaties en creativiteit worden ondermijnd bij complexe taken.

Vier redenen waarom wortelen en stokjes veelal niet werken

Het Sawyer-effect kan zich op verschillende manieren manifesteren: niet enkel de intrinsieke motivatie vermindert als je complexe taken beloont via wortelen en stokjes, maar ook:

• prestaties verminderen: verschillende onderzoeken suggereren dat het verhogen van financiële prikkels niet altijd de prestaties verbetert.
• creativiteit wordt beperkt: beloningen kunnen onze focus vernauwen en zgn. functionele fixatie aanmoedigen. Dat is nuttig als het werk en de uitvoering ervan duidelijk is, maar niet zo handig als creativiteit nodig is om het pad te smeden.
• onethisch gedrag wordt gestimuleerd: beloningen kunnen ook goed gedrag verdringen, bedrog en kortetermijndenken aanmoedigen en verslaving in de hand werken.

De drie elementen van ware motivatie

In plaats van ons te focussen op straffen en beloningen, stelt de zelfdeterminatietheorie (ZDT) dat we drie aangeboren psychologische behoeften hebben: autonomie, verbondenheid en competentie (of: meesterschap). De theorie stelt dat wanneer deze behoeften worden bevredigd, we meer gemotiveerd, tevreden en productief zijn, en vice versa wanneer ze niet vervuld worden. Ze vormen de ruggengraat van wat Pink “Motivatie 3.0” noemt.

1 – De vier T’s van autonomie

Autonomie, stelt Pink, is de belangrijkste van de drie aangeboren psychologische behoeften uit de ZDT:

“Onze fundamentele aard is om nieuwsgierig en zelfsturend te zijn. Als we op twaalf- of vijftigjarige leeftijd passief zijn, is dat niet omdat het onze aard is. Het is omdat iets onze standaardinstelling heeft omgedraaid.”

– Daniel H. Pink

Studies brengen autonoom werk in verband met minder burn-out, meer psychologisch welzijn, betere prestaties en meer jobtevredenheid. Als gevolg hiervan vindt Pink dat bedrijven minder nadruk moeten leggen op management en meer op zelfsturing. Volgens Pink komt intrinsiek gemotiveerd gedrag naar voren in het werk wanneer werknemers autonomie hebben over de vier T’s: hun taak, hun tijd, hun techniek en hun team.

• Taak en kennisautonomie: werknemers dienen de mogelijkheid te hebben om projecten van eigen keuze op te nemen die de kennis versterkt.
• Tijd en planningsautonomie: sommige organisaties staan werknemers toe om tijd op de werkplek te gebruiken om te doen wat ze willen. Deze vrijheid om tijd te besteden aan het doen van hun eigen ding leidt tot veel meer innovatieve ideeën en oplossingen. Een goed voorbeeld is Google, dat heeft geprofiteerd van tal van productideeën als gevolg van het feit dat ontwikkelaars individuele projecten tijdens werktijd kunnen nastreven.
• Techniek: regelingen die meer onafhankelijkheid geven over het uitvoeren van taken, leveren over het algemeen betere prestaties op.
• Team: Pink is een voorstander van meer gebruik van teamwerk als middel om autonomie te faciliteren, zeker wanneer de teamleden zelf het team kunnen kiezen.

In plaats van aan te nemen dat mensen verantwoordelijkheid ontlopen, gaat Motivatie 3.0 er dus van uit dat mensen verantwoordelijk willen zijn en beter zullen presteren als ze controle hebben over taak, tijd, techniek en team.

2 – Competentie en meesterschap

Meesterschap begint met “flow“. Dit houdt in dat de uitdagingen waarmee je geconfronteerd wordt perfect zijn afgestemd op je capaciteiten. Maar meesterschap houdt zich ook aan drie specifieke regels:

• Meesterschap is een mentaliteit: het vereist het vermogen om je capaciteiten niet als eindig te zien, maar als oneindig te verbeteren. Sta je met andere woorden open voor falen, leren, en continue verbetering?
• Meesterschap is lastig: het vereist inspanning, lef en oefening.
• Meesterschap is eindeloos: je kunt het benaderen. Je kunt er op inspelen. Je kunt er heel, heel dichtbij komen. Maar je kunt het nooit aanraken. Meesterschap is onmogelijk volledig te realiseren.

3 – Verbondenheid

Autonoom toewerken naar meesterschap kan een zeer hoog prestatieniveau opleveren, maar dit in dienst van een groter doel kan ons helpen om nog meer te bereiken. Naarmate de economische vooruitgang over de hele wereld doorzet, streven mensen steeds meer naar een doel en gebruiken ze winst als katalysator in plaats van als doel. Pink meent dat de deelname aan een zaak die “groter” is dan jijzelf, de diepste motivatie drijft die mogelijk is. Zingeving betekent in deze context ‘s ochtends wakker worden en naar je werk gaan zonder te mopperen.

Pink stelt dat de taal die we gebruiken om doelen en waarden te formuleren ook een bepalende invloed kan hebben op dit streven. Dat is de reden waarom sommige organisaties actief afstand nemen van termen als “winst” en “macht” naar meer emotionele, doelgerichte taal zoals “eer”, “waarheid” en “liefde”. Pink geeft het voorbeeld van organisaties waar werknemers kunnen kiezen aan welke goede doelen ze zakelijke donaties doen. Studies hebben aangetoond dat intrinsieke aspiraties geassocieerd zijn met hogere niveaus van tevredenheid en subjectief welzijn dan extrinsieke aspiraties die meer gericht zijn op status en rijkdom.

Blijft “Drive” vandaag relevant?

Het sociaalwetenschappelijk onderzoek rond wat ons motiveert heeft de laatste jaren niet stilgestaan. Zo blijkt nog steeds dat intrinsieke motivatie heel belangrijk is om te bereiken, maar ook extrinsieke motivatie kan motiveren. Van extrinsieke motivatie is sprake wanneer je iets doet om iets gewensts te bereiken of iets ongewensts te voorkomen. Extrinsieke motivatie kan in min of meerdere mate geïnternaliseerd zijn. Wanneer extrinsieke motivatie weinig geïnternaliseerd is dan voer je de betreffende activiteit nadrukkelijk uit vanwege de consequenties van de activiteit (bijvoorbeeld straf of beloning). Wanneer extrinsieke motivatie meer geïnternaliseerd is dan voer je de activiteit uit omdat je hem zelf belangrijk vindt. Één vorm van deze geïnternaliseerde motivatie is bijvoorbeeld taken uitvoeren die passen bij je eigen waarden (zgn. geïntegreerde regulatie). Een andere vorm is taken doen die nuttig zijn voor de organisatie (zgn. geïdentificeerde regulatie). Ook als je deze types van (extrinsieke) motivatie opzoekt kan je je autonomie, verbondenheid en competentie verbeteren. Je hoeft dus niet enkel intrinsiek gemotiveerd te worden in je job, zoals wordt gesteld door Pink.

Verder bevestigt onderzoek van Workitects dat kennisautonomie, de tijd krijgen om nieuwe kennis op te doen of dingen uit te proberen, zowel stress-reducerend kan werken als werknemers zal motiveren. Indien je weinig autonomie hebt over je planning, en je dus voortdurend verstoord wordt door onverwachte gebeurtenissen, meetings,… dan heeft dit een sterk negatieve impact op de herstelbehoefte van werknemers. Belangrijk bij deze bevinding is dat Pink in “Drive” geen rekening houdt met hoe verschillende soorten autonomie zowel het engagement (positieve werkbeleving) als herstelbehoefte (negatieve werkbeleving) beïnvloeden.

Drive is uitgegeven bij Riverhead Books (2011). ISBN: 978159-4484803.

¹ F. Herzberg, “One More Time: How Do You Motivate Employees?” Harvard Business Review, Vol. 81, No. 1, 1968, pp. 87-96.