Published by HRMblogs, on 17/11/2022
Door Lieve Lagae (sociaal en familiaal bemiddelaar bij Mediation-at-work.be, opleidster in bemiddeling bij Pro Mediation, lid van het Federale Bemiddelingscommissie)
Iedereen kent de sociale bemiddelaars van de FOD Werkgelegenheid, arbeid en sociaal overleg, de ambtenaren die een verbindende rol spelen in het collectieve arbeidsrecht als de paritaire onderhandelingen in het slop zitten. Bijna niemand kent de erkende bemiddelaars in sociale zaken die bij individuele arbeidsconflicten proberen om de samenwerking vlot trekken als de medewerkers onderling of met hun leidinggevenden er zelf niet meer uitkomen. Waarom zou het lonen voor een bedrijf om te investeren in professionele FBC-erkende bemiddelaars als er al een uitgebreid wettelijk kader bestaat om het welzijn van werknemers te bewaken, zoals de arbeidswet en de welzijnswet? Deze laatste voorziet in interne en externe diensten voor preventie en bescherming op het werk, in vertrouwenspersonen, psychosociale preventieadviseurs, Toezicht Welzijn op het Werk enz. en biedt elke medewerker de mogelijkheid om een verzoek in te dienen of om een formele of informele procedure te initiëren.
Over de wenselijkheid, de mogelijkheid, de barrières om een externe, neutrale, onpartijdige derde in te schakelen voor conflictoplossing op het werk, werd tijdens de Internationale Bemiddelingsweek (10-15 oktober) een paneldiscussie georganiseerd te Antwerpen met de steun van de Belgische Unie van Professionele Bemiddelaars (beroepsfederatie) en de Federale Bemiddelingscommissie. [1]
De twee grootste barrières om voor bemiddeling te kiezen, zouden volgens de bemiddelaars zelf, onvoldoende kennis van het concept bemiddeling zijn (zie Bemiddelingsbarometer 2021) en een ingewortelde voorkeur van Belgen voor juridische procedures. Nochtans bleek uit een recente wetenschappelijke bevraging van een representatief staal van Belgische burgers, [2] dat Belgen vandaag een voorkeur hebben voor bemiddeling, liever dan te procederen, zeker als het een conflict betreft met iemand die ze goed kennen, zoals familie (65% voor bemiddeling vs 7% voor procederen) of iemand uit hun werkomgeving (58% voor bemiddeling vs 25% voor procederen). Maar daar waar de familiale bemiddeling duidelijk in de lift zit, blijft de bemiddeling bij conflicten op het werk achterophinken. Zit de welzijnswet de bemiddelingswet in de weg? Wat hindert bedrijven om vaker gebruik te maken van externe, erkende bemiddelaars?
Bemiddeling in sociale zaken zou slechts goed zijn voor 7,6 % van de bemiddelingen in dit land. 9% van de geschillen die mensen spontaan rapporteren heeft nochtans met hun tewerkstelling te maken.
Bemiddelaars in sociale zaken maken slechts 10% uit van het bemiddelaarskorps, slechts een fractie van hen bemiddelt frequent. Zij zouden dat graag vaker doen en het probleem is niet dat er onvoldoende conflicten zouden zijn in de arbeidsomgeving, dat weet iedereen uit ervaring. Waar zit het probleem dan wel? Wat maakt dat bedrijven zelden externe bemiddelaars betrekken bij samenwerkingsproblemen op de werkvloer?
De eerste en belangrijkste reden dat de bemiddeling zoals bedoeld in de bemiddelingswet (Ger.W. art. 1724 tot 1737) nog weinig toegepast wordt in bedrijven, is onvoldoende bekendheid. Luc Jaminé, expert sociaal overleg en vertegenwoordiger van de federatie van sociale ondernemers, beaamt dit volmondig. Tot voor hij in dit panel zat, wist hij zelf ook niet dat er FBC-erkende bemiddelaars bestonden, terwijl juist in de zorgsector, de zogenaamde zachte sector, veel psychologisch geschoold personeel werkt. Men zou er ten onrechte kunnen vanuit gaan dat conflicten door psychologen sneller en deskundiger opgepikt worden. Toch worden ook in de zorgsector conflicten als hete aardappelen omhoog gegooid om ze op een hoger echelon te laten oplossen. Daarmee bedoelt hij de sociale bemiddelaar uit het collectieve arbeidsrecht, die regelmatig ook gevat wordt voor individuele conflicten. Hij stelt vast dat deze sociale bemiddelaars zich in toenemende mate aan het bijscholen zijn in bemiddelings- en communicatieve vaardigheden, waardoor er stilaan een vorm van kruisbestuiving ontstaat tussen de voorheen gescheiden werelden van de sociale bemiddelaars van het collectieve arbeidsrecht, de actoren van de welzijnswet en de externe bemiddelaars, erkend door de FBC. Een vertrouwenspersoon getuigt vanuit het publiek dat zijn opleiding tot bemiddelaar in sociale zaken een grote meerwaarde bleek te zijn voor zijn rol en functie.
Een tweede obstakel om voor bemiddeling te kiezen, leren we uit de recente bevraging door de UA: mensen zouden met nog meer overtuiging voor bemiddeling kiezen als ze wisten hoe ze een bekwame en betrouwbare bemiddelaar konden vinden. Met andere woorden, de bemiddelaars zijn minder gekend dan de bemiddeling. Wij, zelfstandige bemiddelaars, doen te weinig om ons bekend te maken op de markt. Een informatiecampagne om de bemiddeling in sociale zaken bekend te maken, suggereert Luc Jaminé, is een opdracht voor de FBC. We kunnen eraan toevoegen dat zichzelf promoten als bekwame en betrouwbare bemiddelaar ook een verantwoordelijkheid is van de bemiddelaar zelf.
Een derde oorzaak is het taboe dat op conflicten in arbeidsorganisaties rust. Onder meer Katalien Bollen is hiervan overtuigd. Zij is prof. doctor in de organisatiepsychologie en verzorgt mee het vak “Onderhandelen en Bemiddelen” aan de rechtsfaculteit van de KULeuven. Zij stelt vast dat de rechtenstudenten in het begin vooral warmlopen voor onderhandelen, dat concept kennen zij en willen ze onder de knie krijgen. Bemiddeling daarentegen kennen de studenten minder. Ze weten dat het iets met conflictoplossing te maken heeft, aanvankelijk is er enige weerstand. Eenmaal ze aan het bemiddelen zijn in rollenspelen, geraken ze dan toch geboeid door de methodologie. Het is moeilijk om in abstracto over bemiddeling te spreken. Het is moeilijk in woorden te vatten als men het niet ervaren heeft. Zelfs na een introductie begrijpen mensen het niet. Eenmaal ze bemiddeling aan het werk hebben gezien, zijn de meesten snel overtuigd van de waarde ervan. Ook in haar andere rol, als experte Mediation, Communication & Coaching bij Deloitte Legal, stelt Bollen vast dat managers conflicten vaak lang laten aanslepen. Niet alleen omdat ze niet weten hoe dit aan te pakken, maar vooral omdat conflicten een negatieve connotatie hebben, negatieve emoties oproepen, en dat ze dergelijke problemen liever uit de weg gaan.
Ook Evelien de Kezel, arbeidsrechter en bestuurslid van Gemme,[3] meent dat Belgen doorgaans veel te lang wachten om actie te ondernemen, tot het conflict zodanig escaleert dat het ontploft. Dan valt er nog weinig te remediëren en eindigt het met ontslag. De arbeidsrechter krijgt het dossier in handen als het kalf al verdronken is. Doorverwijzen naar bemiddeling komt dan te laat. Vonneke Beeker, zelfstandig coach en bemiddelaar, kan dit alleen maar bevestigen. Voor men haar vraagt om te helpen de samenwerking in een team terug vlot te trekken, is er al heel veel gebeurd, veel te veel. Bedrijven zouden vroeger moeten ingrijpen, op het moment dat remediëring nog mogelijk is. Leidinggevenden of HR gaan soms zelf aan het bemiddelen, ook al zijn ze hier niet in opgeleid. Iets proberen is in elk geval beter dan de andere kant opkijken in de hoop dat het probleem op een dag vanzelf verdwijnt.
De vraag of de welzijnswet met haar strikt uitgetekende procedures remmend werkt op de doorverwijzing naar een externe bemiddelaar, wordt ontkennend beantwoord. Walter Wybauw, preventieadviseur psychosociale aspecten bij Mensura, opleider én erkend bemiddelaar, meent dat de welzijnswet en de bemiddelingswet elkaar zouden kunnen aanvullen. Misschien verloopt het bemiddelen in de marge van de welzijnsprocedures niet altijd volgens de definitie van het Gerechtelijk wetboek[4] en de deontologische code van de FBC, maar wel vanuit dezelfde filosofie en met dezelfde bouwstenen. Luc Jaminé die in de zorgsector namens de werkgevers met de vakbonden onderhandelt, onderschrijft deze stelling. Op het niveau van de informele procedure en zelfs op het niveau van de paritaire comités zijn er mogelijkheden om te bemiddelen en is de vraag of zij niet vaker beroep moeten doen op erkende bemiddelaars.
Beseffen werkgevers/ HR-verantwoordelijken voldoende de impact van langdurig conflict op mens en organisatie? Uit het recente onderzoek uitgevoerd door de UA, blijkt dat het thema “werk” zeer hoog staat op het lijstje van probleemveroorzakers, opvallend is vooral de ernst van dit soort conflicten. Conflict betekent niet alleen stress, tijdverlies, productiviteitsverlies, sfeerbederf, … Het leidt ook tot imagoverlies en regelmatig tot langdurige afwezigheid, omdat conflict ziek maakt, aan de basis ligt van burn-out of zelfs vertrek, met alle kosten vandien[5]. De panelleden menen unaniem dat deze impact duidelijk onderschat wordt. Bollen gelooft dat deze negatieve neveneffecten ervoor zorgen dat het taboe rond conflict blijft bestaan. Een conflict hebben wordt gezien als een zwakheid, als een vorm van falen. Het straalt negatief af op de betrokkenen. Soms grijpt het bedrijf niet in omdat het eenzijdig focust op resultaat en minder op het scheppen van een goed arbeidsklimaat. En soms grijpt het bedrijf niet in omdat het niet weet wat te doen, hoe het te doen, wie aan te spreken bij problemen in de samenwerking. Hier komen we terug bij de vaststelling: bemiddeling of de bemiddelaar in sociale zaken is onvoldoende bekend.
Eva Geluk, onderzoekster bij Antwerp Management School, stelt dat volgens berekeningen van verschillende preventiediensten de kosten van een dag afwezigheid op het werk tussen de 500 en de 1000 euro per dag liggen, afhankelijk van het statuut en de functie van de medewerker/ kaderlid. De uitkeringen voor zieke werknemers kost aan de sociale zekerheid meer dan de uitkeringen voor de werklozen. Bollen beaamt die cijfers, maar betreurt dat berekeningen van de directe en indirecte kosten van conflicten in bedrijven, de Ceo’s niet overtuigen. Ze leggen die cijfers naast zich neer omdat het hypothetische cijfers zijn en geen harde feiten. Voor hen staat het niet vast dat er een evidence based verband is tussen goede werkrelaties en goede prestaties.
Wat Bollen vaak vaststelt is dat organisaties niet zien hoe de werkorganisatie zelf bijdraagt aan het ontstaan van conflicten. Het conflict wordt gepersonaliseerd, aan de persoon toegewezen terwijl anderen in dezelfde situatie op dezelfde manier zouden reageren. Structurele problemen worden geïndividualiseerd. Walter Wybauw beaamt dit vanuit zijn praktijk als preventieadviseur psychosociale aspecten. Hij vindt dat het belang van preventie schromelijk onderschat wordt, terwijl vele conflicten mede gevoed worden door de werkorganisatie, neem bijvoorbeeld rolonduidelijkheid. Als de organisatie dit niet ziet, blijft het probleem sudderen, verergeren en wordt het aan de aard van het individu toegeschreven. Ook Evelien de Kezel voelt vaak aan, wanneer rechtzoekenden in persoon verschijnen voor de rechtbank, dat het probleem niet zozeer bij het individu ligt, maar meer een probleem is van organisatiecultuur of patronen in de organisatie.
Wanneer conflicten daarentegen voortkomen uit een gebrek aan tolerantie tussen personen of een gevolg zijn van menselijke drijfveren als ambitie en competitie, kan een goed gesprek veel ophelderen. Eva Geluk benadrukt dat conflicten te veel door een zwarte bril bekeken worden, mensen kunnen uit een conflict leren waar de grenzen en gevoeligheden van collega’s en leidinggevenden liggen. Mensen kunnen hun gedrag bijsturen. Conflict in het team of in de afdeling is vooral slecht nieuws als men niet weet hoe er constructief mee om te gaan.
Kort wordt het financiële aspect aangeraakt. Een bedrijf kan ten onrechte denken dat bemiddelaars inschakelen een dure aangelegenheid is, terwijl daar geen afspraken over bestaan en er dus geen richtbedragen kunnen meegedeeld worden. De bemiddelaars noemen steevast als een van de voordelen van bemiddeling dat het voordeliger is dan een rechtsgang. Uit het publiek wordt eveneens eensgezind aangedragen dat een conflict aanpakken en oplossen veel goedkoper is dan werkverlet of exit. Bij een negatieve bedrijfscultuur zijn de kosten van turnover aanzienlijk, terwijl het inschakelen van een bemiddelaar, in bedrijfstermen gesproken, slechts een schijntje kost. Wanneer goede werkkrachten weggaan, heeft dit ook een immateriële kostprijs voor de hele crew in termen van verlies van vertrouwen en zekerheid.
Niettegenstaande deze sombere vaststellingen slagen 1ste en 2de lijn leidinggevenden er in toenemende mate in om een deel van de discussies en ergernissen op het werk weg te werken, deels omdat zij steeds meer geselecteerd worden op basis van sociale competenties, deels omdat ze opgeleid worden in communicatie- en leiderschapsvaardigheden en zo nodig kunnen terugvallen op een coach. De casus Rexel is illustratief voor bedrijven die een globaal preventief welzijnsbeleid voeren en HR-directeur Johan Naessens licht die aanpak graag toe.
Om conflicten deskundig en proactief aan te pakken, en om ziekte en burn-out te voorkomen, heeft Rexel een aantal maatregelen genomen waarvan het implementeren van een coachende bedrijfscultuur de belangrijkste is. Dit houdt in dat alle leidinggevenden niet alleen opgeleid worden in coaching vaardigheden maar zich hierna in de “Rexel Academy” verder kunnen bekwamen in gespreksvaardigheden en verbindende communicatie. Hierdoor dragen zij vanaf de eerste lijn bij aan een gezond, respectvol klimaat op de werkvloer. Naessens benadrukt dat het bedrijf zelf verantwoordelijkheid opneemt voor het vroegtijdig detecteren, indammen en oplossen van conflicten. Daarnaast is het risico op burn-out in kaart brengen en “voorkomen in plaats van genezen”, ook een individuele verantwoordelijkheid. Medewerkers en leidinggevenden vinden hiervoor de nodige tools op het Intranet.
Rexel maakt gebruik van een externe coach, tevens erkend bemiddelaar, zonder die laatste titel expliciet te gebruiken, want een coach hebben is cool, een bemiddelaar nodig hebben blijft voorlopig nog iets om je over te schamen. Hier duikt het conflict taboe weer op. Daarom is conflictpreventie cruciaal, het hoeft niet tot een uitslaande brand te komen. Naessens merkt op dat zijn rechterhand die dit preventiebeleid hielp implementeren, extern is aan het bedrijf. Om een cultuuromslag te verwezenlijken is input van buiten nodig. Andere conditio sine qua non is het fiat van de CEO die men kan overtuigen met reële cijfers: de retentiegraad in het bedrijf verbetert, het percentage absenteïsme verlaagt waardoor de continuïteit van de processen niet onderbroken wordt, de exit-kosten verminderen… Belangrijk om te noteren in dit verhaal is dat de coach-bemiddelaar het confidentialiteitsbeginsel op absolute wijze respecteert. Noch de leidinggevende, noch HR, werkelijk niemand in het bedrijf wordt op de hoogte gebracht van de inhoud van de gesprekken.
Het is een dergelijk integraal preventiebeleid dat beoogd wordt door de welzijnswet, al is de confidentialiteit daar een mogelijk issue. Naessens vult aan dat bedrijfsinterne conflicten goed oplossen op de eerste plaats een verantwoordelijkheid is van het bedrijf, niet van de rechtbank en ook niet van externe bemiddelaars of externe preventiediensten. In sommige gevallen zijn externe hulpbronnen een meerwaarde. Maar of het nu over ziekte gaat, burn-out of arbeidsrelaties: als management moet je de middelen geven aan je mensen, op de eerste plaats aan je managers, om te kunnen omgaan met conflicten en deze bespreekbaar te maken. De enkele keren dat er procedures gestart zijn met de externe preventiedienst, werd het geen succes. Hij gelooft sterk in een interne, globale en preventieve aanpak.
We stellen vast dat er weinig vrije ruimte is voor externe bemiddelaars in het universum van het collectieve arbeidsrecht en ook de actoren van de welzijnswet zijn al talrijk.
De sociale bemiddelaars die optreden wanneer de paritaire onderhandelingen in het slop raken, zijn vast benoemde ambtenaren die moeten laveren tussen een werkgeversfederatie en een vakbond, elk met zijn eisen en belangen. Het script van de aanpak van paritaire onderhandelingen (“distributief onderhandelen” in het jargon) verschilt behoorlijk van bemiddeling sensu stricto (integratief en met het oog op een win-win-oplossing) zoals bedoeld door het Ger.W. Luc Jaminé getuigt dat deze sociale bemiddelaars zich in toenemende mate bijscholen in bemiddelingsvaardigheden, ook al zit hun werk gevat in een ander reglementair kader dan dat van de bemiddelingswet. Het kan alleen maar bijdragen tot pacificatie wanneer harde onderhandelingen gesmeerd worden door sociale bemiddelaars die gepokt en gemazeld zijn in de gesprekstechnieken van de verbindende communicatie. Uiteraard wordt deze kruisbestuiving toegejuicht, maar toch verkiezen de erkende bemiddelaars in sociale zaken zichzelf niet “sociale bemiddelaars” te noemen, om geen verwarring te veroorzaken met de bemiddelaars van het collectieve arbeidsrecht. Er lijkt wel stilaan een brug gelegd te worden tussen beide werelden.
Wat de welzijnswet betreft, meestal zijn er in bedrijven meer dan voldoende gezondheid & welzijn gerelateerde professionals aanwezig of bereikbaar, maar focussen ze vaak op andere welzijnsaspecten dan de gezonde werkrelaties tussen personen. Bollen zegt dat zelfs als men weet wat bemiddeling is, men het maar ongeveer weet. Dit brengt heel wat onzekerheid met zich mee. In een bemiddelingsproces zitten heel wat onbekende factoren. Men weet niet wat de ander precies wil, hoe deze zal reageren. Men weet zelf niet precies wat men wil, want men is vaak overmand door emoties. En de werkgever weet niet welke meerwaarde de bemiddelaar zou kunnen bieden. Dan is het gemakkelijker om terug te vallen op de geëffende paden van de welzijnswet of de rechtsgang.
Bemiddelaars die beroepshalve ook actor zijn in het kader van de welzijnswet en dagelijks te maken krijgen met belangentegenstellingen, visieverschillen, irritaties, ruzies, soms ook pesterijen en grensoverschrijdend gedrag, zowel in de horizontale als in de verticale lijn, wijzen erop dat de actoren en procedures van de welzijnswet heel wat conflicten absorberen en escalatie proberen te voorkomen. Denk aan de eerste lijn (leidinggevende, HR, bedrijfsarts of bedrijfsinterne medische dienst, de vertrouwenspersoon…), de tweede lijn (IDPBW en EDPBW, de psychosociale preventieadviseurs, de vakbond, de arbeidsinspectie, medische controlediensten, externe coach, loopbaanadviseur, outplacement begeleider enz.
Walter Wybauw doet twee vaststellingen vanuit zijn praktijk als preventieadviseur: vooreerst dat vanuit de welzijnswet nog te weinig ingezet wordt op conflicten. Stress ontstaat niet alleen door werkorganisatie en hoge werkdruk, maar ook door interpersoonlijk gedrag. Veel van de conflicten die bij de preventieadviseur terecht komen, situeren zich op het niveau van de leidinggevende die onvoldoende vaardigheden heeft om conflicten aan te pakken. Vele conflicten die tot bij de preventieadviseur komen, zijn al even verbrand als deze die bij de arbeidsrechter komen. Tweede vaststelling: bij een aanzienlijk deel van de werknemers die in langdurig ziekteverlof zijn, ligt conflict aan de basis van hun afwezigheid. Wie overwerkt is door een te zware werklast, recupereert na een tijdje, wie ziek wordt door een conflict niet. Wanneer ze uiteindelijk fysiek thuis zitten, blijven ze mentaal in de conflictdynamiek van het werk hangen. Hoe sneller er naar dit conflict wordt gekeken – zonder de acties van de preventieadviseur af te wachten – hoe sneller het probleem uitgepraat wordt, hoe sneller de werknemer in staat is om het werk te hervatten. Wybauw stelt voor dat bedrijven werk maken van conflict protocollen[6] en dat leidinggevenden opgeleid worden om aan conflictoplossing te doen. Het management moet meer werk maken van conflictpreventie op de werkvloer.
Als gevolg van het nieuwe KB re-integratie dienen zich nieuwe actoren, nog meer actoren, aan op het speelveld van welzijn op het werk. Het begrip ‘medische overmacht’ werd geschrapt. Werkgevers worden geacht om een re-integratieprocedure uit te werken voor werknemers die langer dan 27 dagen ziek zijn. Daar waar Nederland al in 2002 de wet poortwachter[8] heeft ingevoerd, heeft het in België tot nu geduurd voor het KB op snellere re-integratie er kwam. Toch maakt ons land zich al jaren zorgen over het hoge aantal werknemers dat langdurig afwezig blijft. Maar als mensen ziek waren, moest men hen gerust laten. Men was ziek tot men terugkwam. Het gevolg is dat de Belgische staat meer uitgeeft aan langdurig zieken dan aan werkloosheid.
Twee programma’s werden voorgesteld waarbij de ontwerpers elk een strategie uitgewerkt hebben om zieken sneller terug aan boord te krijgen. Vooreerst het Re-boarding Human Capital project van Laurence Van den Bergh (Montisoro), waarbij een facilitator na 28 dagen contact opneemt met de afwezige werknemer en in overleg met de werknemer, de leidinggevende en de arbeidsgeneesheer bekijkt wat nodig is voor een vlotte re-integratie. Er wordt een planning opgemaakt en alle betrokkenen spelen hun rol om de re-integratie te faciliteren. Vaak speelt bij het “afhaken” van de werknemer onvoldoende erkenning krijgen een rol, maar ook het oplossen van samenwerkingsproblemen via bemiddeling kan deel uitmaken van het traject.
Het andere ontwerp is het ‘re-set’ opleidingsprogramma van Eva Geluk bij de Antwerp Management School (AMS) dat zij ontwikkeld heeft op basis van eigen onderzoek. Ook dit traject beoogt facilitators op te leiden die medewerkers en leidinggevenden begeleiden bij werkhervatting na burn-out. Zij onderzocht welke elementen samen een hefboom creëren om re-integratie te bevorderen. Cruciaal is dat de facilitator die de re-integratie “faciliteert” een neutrale persoon is. Zijn taak is het om veiligheid te creëren en dialoog tussen werknemer en werkgever op gang te brengen: de re-integratie is een gedeelde verantwoordelijkheid. Andere hefbomen zijn het bevorderen van sociale hulpbronnen zoals coaching van de leidinggevende, feedback kunnen vragen en geven, ook naar collega’s: “kunnen we elkaar moeilijke zaken zeggen zonder in conflict te geraken?” Het is een competentie die raakt aan bemiddeling. Door die sociale hulpbronnen te verhogen, vergroot men de kans op een geslaagde werkhervatting. Een andere hefboom is ‘jobboetseren’, zaken kunnen aanpassen aan de job. Dat gaat niet alleen over taken maar ook over relaties. Als er sprake was van conflict, moet je dit in orde brengen voor je kunt re-integreren. Om facilitator te worden heeft men specifieke kennis en vaardigheden nodig die men in AMS aangereikt krijgt in 5,5 dagen. De doelgroep om facilitator te worden, zijn de bestaande actoren op het speelveld van welzijn en gezondheid, inclusief coaches, loopbaanbegeleiders enz. Deze facilitators moeten weten wanneer ze aan de grenzen van hun kunnen raken, en doorverwijzen wanneer bepaalde interventies meer specialisatie vereisen, zoals bijvoorbeeld het faciliteren bij complexe conflicten. Omdat een van de oorzaken van burn-out kan liggen in spanningen met de leidinggevende of collega’s, voorziet deze opleiding een kennismakingsmodule met bemiddeling.
Tijd blijkt een hele belangrijke factor te zijn bij re-integratie. Hoe sneller men start, hoe succesvoller de re-integratie zal verlopen.
Vonneke Beeker sluit zich volledig aan bij deze filosofie: als coach is het haar taak om mensen bij te staan en voor te bereiden op het voeren van moeilijke gesprekken bij moeizame teamsamenwerking. Zij begeleidt betrokkenen om hun communicatieve en relationele vaardigheden aan te scherpen zodat ze preventief werkt aan een open gesprekscultuur: “Hoe spreken wij hier met elkaar? Wat maakt het lastig?” Wanneer Naessens de vraag stelt hoe het komt dat de coaches de markt volledig ingepalmd hebben en de bemiddelaars daar kennelijk niet in slagen, herinnert zij aan de eveneens moeilijke start van het coaching verhaal. Managers reageerden twintig jaar geleden ook met weerstand: “Hoezo een coach, ben ik dan niet goed bezig?”
Zoals Bollen zei: in een ideale wereld zijn er geen bemiddelaars meer nodig, omdat iedereen geleerd heeft om zorgvuldig feedback te geven en te ontvangen.
Walter Wybauw ziet voldoende plaats voor externe bemiddelaars. Hij maakt een onderscheid tussen enerzijds ‘bemiddelende interventies’ die altijd en overal mogelijk zijn mits mandaat van het management en anderzijds ‘bemiddelingen’ die verlopen volgens de regels van de bemiddelingswet en de deontologische code van de FBC. In die tweede categorie is voorzichtigheid geboden in een bedrijfscontext (vertrouwelijkheid, vrijwilligheid, neutraliteit…). In het preventieve luik zijn bemiddelende interventies altijd mogelijk. Tijdens de informele procedure wordt voor bemiddeling meestal gekeken naar de PAPA’s[9] die hierin echter niet altijd afdoende opgeleid zijn of niet de kans krijgen om voldoende vaak te bemiddelen om hierin vakmanschap te bereiken. Zij zouden kunnen doorverwijzen naar geroutineerde bemiddelaars, wat de succesratio van de bemiddelingen zou verhogen. Een andere mogelijkheid is om een bemiddeling op te starten aan het einde van de formele klachtenprocedure op advies van de preventieadviseur. Het is niet omdat er een formele procedure is opgestart, dat er geen bemiddelende interventies zouden mogen plaatsvinden. Wil men tenslotte de arbeidsovereenkomst beëindigen, dan kunnen de werkgever en de werknemer een dading aangaan zoals voorzien in de bemiddelingswet. Op dit punt liet ABVV-stem Ingrid Rodaer weten dat ze niets heeft tegen een bemiddeling bij einde arbeidscontract, maar dat ze voorbehoud maakt voor een dading die minder gunstig zou uitvallen voor de werknemer dan datgene waar deze wettelijk gezien recht op heeft. Zij stelt dat voor het ABVV de ontslagvergoedingen van openbare orde zijn en dus een ondergrens zijn in onderhandelingen.
Walter Wybauw verwacht dat er veel bemiddeld zal kunnen worden in het kader van het recente re-integratie KB na ziekte.
Evelien de Kezel zit als arbeidsrechter aan het einde van de conflictoplossingsketen. Als preventie en remediëring falen, dan komen mensen bij de arbeidsrechter terecht. Zij geeft toe dat de arbeidsrechter nog veel te weinig doorverwijst naar bemiddeling, terwijl het arbeidsrecht daar voldoende mogelijkheid toe biedt. Voor haar dient die wet niet aangepast te worden om ruimte te bieden aan bemiddeling, want die ruimte is er. Bedrijven moeten het gewoon meer toelaten. Bemiddelaars moeten zich kenbaar maken en de FBC zou een communicatiecampagne op het getouw moeten zetten. Misschien moet de bemiddelingswet het luik ‘niet gerechtelijke bemiddeling’ beter uitwerken, zodat niet verkeerdelijk de indruk ontstaat dat bemiddeling iets is dat zich louter om en rond de rechtbank afspeelt.
Spontaan richten mensen zich nog niet gemakkelijk tot bemiddeling, meent ze, omdat de perceptie ontstaat dat het een zwaktebod is: “Die persoon zal geen goede kaarten hebben om te procederen vermits hij naar een bemiddelaar gaat.” Mensen procederen niet omdat ze meer zekerheid hebben bij rechtsgang, want dat is niet zo. Bij bemiddeling heeft men juist meer vat op zijn zaak, kan men eruit stappen, weet men meteen wat de ander wil of niet wil… Het probleem is eerder dat Belgen te lang hun ongenoegen inslikken om conflicten te vermijden, tot het barst en dan gaat men ineens procederen. Men krijgt op de arbeidsrechtbank zeer weinig conflicten tussen partijen die nog arbeidsrechtelijk met elkaar verbonden zijn. Het juridiseren van conflicten die hun oorsprong vinden in de relationele sfeer is een te laat antwoord op iets wat veel vroeger had kunnen onderkend worden. Toch kan een dialoog op het einde van de rit nog verschil uitmaken voor de psychologische verwerking. Uit het publiek geven enkele advocaten aan dat ze dit beamen. De gesprekken die zij voeren met hun cliënten bij einde arbeidscontract zijn van grote waarde voor het verwerkingsproces.
De Kezel geeft toe dat de arbeidsrechters in het zuiden van het land al verder staan met de implementatie van ADR (alternative dispute resolution) in en rondom de rechtbank: naast bemiddeling en collaborative law, ook arbitrage, verzoening, minnelijke schikking… Met Gemme werken zij aan de hand van twee strategieën aan een inhaalmanoeuvre: de eerste is wat zij de praetoriaanse weg noemt, dit is van onderuit laten ontwikkelen, namelijk het inventariseren en aanmoedigen van alle initiatieven die ADR-gezinde magistraten en rechtbanken ontwikkelen aan de basis. Hieruit wil Gemme ‘good practices’ distilleren en verspreiden bij andere hoven, rechtbanken, vredegerechten.
De tweede weg is om vaker door te verwijzen naar bemiddeling en hiervoor criteria te ontwikkelen om te toetsen of een zaak bemiddelbaar is of niet. Daarnaast is het noodzakelijk dat de rechters en de bemiddelaars van hun arrondissement, elkaar leren kennen, met inbegrip van hun niche en specifieke competenties. Gemme plant daarom in Brussel speed dates van een tiental minuten tussen rechters en bemiddelaars. Elke rechtbank zou over lijsten moeten kunnen beschikken van erkende bemiddelaars die voldoende informatie bevatten, zodat de rechter de juiste casus aan de juiste bemiddelaar kan toewijzen.
De moderator van de avond, Emmanuel Jacubowitz, advocaat gespecialiseerd in het (sociaal) ambtenarenrecht en erkend bemiddelaar, merkt op dat de Europese Commissie voor de Efficiëntie van Justitie reeds criteria heeft uitgewerkt om zaken al of niet naar een bemiddelaar te verwijzen. Ook deze informatie zal verspreid moeten worden bij de rechters.
Daar waar Wybauw vaststelt in zijn praktijk als preventieadviseur dat dit erg vaak het geval is, zegt Eva Geluk dat ze het oorzakelijk verband niet met exacte cijfers kan onderbouwen. In haar onderzoek bij langdurig zieke werknemers, vindt ze indirecte aanwijzingen dat conflict wel degelijk een rol speelt bij absenteïsme. Als men aan deze mensen vraagt hoe hun relatie met de leidinggevende is, antwoorden ze ofwel dat de relatie goed is, ofwel dat die onbestaande is. Tussenwaarden komen nauwelijks voor. Hieruit kan men afleiden dat de respondenten die lage waarden scoren het gevoel hebben niet veel te betekenen voor hun leidinggevende of voor het bedrijf. Als het dan al geen open conflict is, dan is er minstens sprake van onverschilligheid, van een “koud” conflict. Te weinig binding, onvoldoende vertrouwen, te weinig erkenning, aandacht voor hun problemen?
Wanneer bemiddelaars zich beter bekend maken, wanneer bedrijven op het vlak van welzijnsbeleid preventiever te werk gaan en een coachende bedrijfscultuur implementeren, meer aandacht besteden aan conflicten en deze tijdig aanpakken, dan zullen bemiddelaars en bedrijven elkaar vaker vinden. Het is te verwachten dat deze combinatie van preventie en snelle interventie bij een escalerend conflict het aantal uitvallende werknemers aanzienlijk kan verminderen. Dit is een cruciale vaststelling in het licht van het nieuwe KB re-integratie van zieke werknemers. Hier kondigen zich nieuwe mogelijkheden aan voor bemiddelaars in sociale zaken.
De multidisciplinaire aanpak van dit debat is de rijkdom ervan. Vooraleer een zaak bij de arbeidsrechter belandt, zijn er vele kansen tot herstel gemist. Bij elk gemist station had men een bemiddelaar (of noem hem coach of bemiddelende facilitator) kunnen betrekken. In alle stadia van conflictescalatie zijn er opportuniteiten voor bemiddelaars/ coaches/ facilitators om de conflictdynamiek om te keren en herstellend in te grijpen. Het wetgevend kader biedt voldoende mogelijkheden voor bemiddeling, zoniet bemiddelende interventies, maar bedrijven moeten ze willen gebruiken. Zowel de bemiddelaars zelf als de FBC hebben de opdracht om hun dienstverlening beter bekend te maken en het bedrijfsleven te overtuigen van hun meerwaarde.
Dankzij de vele brillen waardoor tijdens de paneldiscussie gekeken werd naar conflictpreventie en conflictoplossing in de context van een globaal welzijnsbeleid, kregen de aanwezigen het gevoel van een puzzel die gelegd was. Elke beroepsgroep kreeg de mogelijkheid om het thema van conflictpreventie en remediëring ook vanuit het perspectief van de andere actoren te bekijken en te reflecteren over de eigen plaats en rol. De noodzaak om intenser samen te werken met de bestaande actoren vanuit een gedeelde visie en inspiratie kwam als belangrijke boodschap boven drijven. Andere innovatieve inzichten waren vooreerst het belang van een globale preventieve aanpak, gericht op een zorgdragende bedrijfscultuur waarbij ernstige conflicten, als ze zich nog voordoen, meteen constructief en neutraal begeleid en ontmijnd worden. Daarnaast werkten de gloednieuwe, evidence based projecten, die beogen om uitvallende werknemers zo snel mogelijk terug te binden en te re-integreren, erg verfrissend. Het samenbrengen van de juiste deskundigheid om het remediëringsplan te laten slagen is cruciaal. Aangezien er heel wat aanwijzingen zijn dat aan de basis van werkverzuim en vertrek vaak een vertrouwensbreuk ligt, zijn de bemiddelaars in sociale zaken aan zet om hun plaats op te eisen in de interventiekoffer van gezondheid en welzijn.
Moderator:
Emmanuel Jacubowitz: advocaat gespecialiseerd in het (sociaal) ambtenarenrecht en erkend bemiddelaar. Lid van de deontologische commissie van de FBC.
Panelleden:
Katalien Bollen: Prof. Dr. in de arbeids- en organisatiepsychologie, Expert Mediation, Communication & Coaching @deloitte legal
Evelien de Kezel: Rechter in de arbeidsrechtbank en bestuurslid van GEMME
Eva Geluk: Senior Researcher mentaal welbevinden op het werk bij de Antwerp Management School. Executive Coach
Luc Jaminé, Expert sociaal overleg “social profit” (SOM)
Johan Naessens, HR-directeur Rexel, Top Employer of the year 2022
Ingrid Rodaer (gevraagd), diensthoofd sociaal recht ABVV van O-Vlaanderen, lid van de stuurgroep “Onderzoek bemiddeling in sociale zaken” van VIVES HS
Laurence Van den Bergh: Founder Montisoro, adviesbureau in het ontwerpen en -implementeren van een welzijnsstrategie
Walter Wybauw: Docent Bemiddeling in Arbeidsrelaties bij Thomas More, Preventieadviseur Psychosociale Aspecten bij Mensura en erkend bemiddelaar in sociale zaken
Vonneke Beeker: Procesbegeleider en erkend bemiddelaar in sociale zaken.
Organisatie: Erkende bemiddelaars in sociale zaken Vonneke Beeker, Marc Calders, Emmanuel Jacubowitz, Lieve Lagae, Cindy Suykerbuyk, Leen Vanden Abeele, Maarten Van Hal, Luc Vermeylen, Walter Wybauw i.s.m. de Belgische Unie van Professionele Bemiddelaars, met de steun van de FBC.
[1] FBC staat voor Federale Bemiddelingscommissie, het beleidsorgaan voor de Bemiddeling in België, een orgaan van de FOD Justitie. Erkende bemiddelaars hebben een opleiding genoten bij een opleidingsinstituut dat erkend werd door de FBC. Zodra zij erkend worden als bemiddelaar zijn ze verplicht om zich permanent bij te scholen. De FBC werd opgericht in 2005 door toenmalig minister van Justitie Onkelinx en de bemiddelingswet werd hervormd in 2018 door toenmalig minister van Justitie Geens.
[2] Geschillenbeslechtingsbarometer België: houdingen en ervaringen van burgers met de afhandeling van juridische problemen. Resultaten van een grootschalige bevraging van de Belgische bevolking, uitgevoerd door de Universiteit Antwerpen, YouGov en Conflicool. Prof. dr. Stefan Rutten, Universiteit Antwerpen.
[3] GEMME Belgium is een feitelijke vereniging van magistraten voor de promotie van verzoening en doorverwijzing naar bemiddeling naast rechtspraak. Het is een afdeling van GEMME Europe.
[4] De bemiddeling die omschreven wordt in het Ger.W. art. 1724 tot 1732 is niet altijd een gerechtelijke bemiddeling, namelijk een bemiddeling die plaatsvindt in de loop van een gerechtelijke procedure. Het Ger.W. spreekt over gerechtelijke en buitengerechtelijke bemiddelingen, bij de laatste starten mensen op eigen initiatief een bemiddeling. Die buitengerechtelijke bemiddelingen kunnen plaatsvinden in vele contexten, ook bedrijfscontext.
[5] M., Euwema, J., Beetz, S. Driessen, R. Menke, (2007), “Wat kost een arbeidsconflict?” in: Forum voor Conflictmanagement, 2007/01, p.7-12. SDU Uitg.
[6] Een conflict protocol is een document waarin stapsgewijs beschreven staat hoe er met conflict omgegaan wordt in het bedrijf: wie is waarvoor wanneer verantwoordelijk en moet welke actie uitvoeren?
[7] Het KB van 11 september 2022 tot wijziging van de codex “welzijn op het werk” wat het re-integratietraject voor arbeidsongeschikte werknemers betreft, werd gepubliceerd in het Belgisch Staatsblad van 20 september 2022. Het trad in werking op 1 oktober 2022.
[8] De wet “poortwachter” is ingevoerd met als doel zieke werknemers zo spoedig mogelijk te laten terugkeren naar het werk. De metafoor van de poortwachter verwijst naar het Middeleeuwse gebruik waarbij poortwachters zorgvuldig controleerden wie de stad in- en uitging, metafoor voor zorgvuldige screening van zieke medewerkers. De wet poortwachter verlangt dat werkgever en werknemer zich samen met de arbodienst of bedrijfsarts inspannen voor de re-integratie van de betreffende werknemer. Daartoe werd een stappenplan en een uitgebreid reglementair kader ontworpen.
[9] De Papsy’s in de volksmond, de PreventieAdviseurs Psychosociale Aspecten.
Your email address will not be published. Required fields are marked*
Loading ...